人事課題
公開日: 2021/07/20  

360度評価(多面評価)の目的とは? 導入手順やポイント、成果を上げている企業事例を紹介

360度評価(多面評価)の目的とは? 導入手順やポイント、成果を上げている企業事例を紹介

人材育成や人事評価にはさまざまな手法がありますが、近年多くの企業から注目されているのが「360度評価」です。その名の通り、上司や部下といった立場に関係なく、多面的な評価を得られる手法ですが、導入したものの思うような効果が上がらず苦労している経営者や人事担当者も少なくないようです。

そこで今回は、360度評価について解説するとともに、メリット・デメリットや導入手順、運用するうえでのポイント、企業事例を紹介します。

1. 360度評価とは

360度評価とは

360度評価とは「多面評価」ともよばれる評価手法です。

人事評価は上司が部下に対して行うのが一般的ですが、360度評価では上司以外にも、部下や同僚のほか、仕事で関連するさまざまな部署の社員が評価者となり評価を行います。また、本人による自己評価も360度評価に含まれます。

360度評価は従来のようなトップダウンによる評価ではない、新しい形式の評価方法として注目されています。

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2. 360度評価の目的

360度評価の目的

360度評価を行う目的は、大きく分けて「人事評価」と「人材育成」の2つに分かれます。

どちらを目的とするのかによって、360度評価の運用方法や注意すべき点が大きく変わってくるため、目的を明確にしておくことが重要です。

では、それぞれの目的に応じて、360度評価の運用はどのように変わるのでしょうか。

2-1. 「人事評価(人事考課)」を目的とする場合

人事評価(人事考課)を目的とする場合は、360度評価の結果が賃金管理や昇進、異動などと関連づけられることになります。

360度評価は、多面的に評価を集められることから、上司による単独評価と比較して、評価エラーを防止し公平な人事評価が期待できます。

ただし、360度評価の結果が被評価者である社員の処遇などにも影響するため、人間関係の悪化など、360度評価の副作用が強く出る可能性も考えられます。そのため、人事評価を目的として360度評価を運用する場合には、評価者となる社員の匿名性など、特段の配慮が必要となります。

2-2. 「人材育成」を目的とする場合

人材育成を目的とした360度評価は、自己評価と他者評価のギャップに気付けるため、社員の行動改善につなげやすいメリットがあります。

また、上司による単独評価よりも、さまざまな立場の人による評価の方が、自身に対する身近な情報を多面的に得やすいため、社員が評価内容を自覚しやすく、成長につながりやすいという特徴もあります。同僚や部下からの評価を得られるという意味では、360度評価は特にマネジメント層の育成にも有効といえます。

人材育成を目的に360度評価を運用する場合には、360度評価の結果をフィードバックとして本人に共有しますが、人事評価には関連づけない方がよいでしょう。
人事評価と関連づけてしまうと、人間関係のもつれといった副作用が強く出る可能性が高く、本来の目的である人材育成につながらない恐れがあるためです。

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3. 360度評価が注目されている背景

360度評価が注目されている背景

360度評価は大手企業を中心として導入が進んでいます。では、なぜ近年になって360度評価を導入する企業が増えてきたのか、考えられる理由や背景について解説します。

3-1. 人事制度の多様化

従来の日本企業では、年齢や勤続年数に応じて役職や賃金を上昇させる「年功序列」の人事制度が一般的でした。しかし、働き方の多様化や、少子高齢化により若年層の人材が不足するなか、達成した成果に応じて賃金・待遇が上昇する「成果主義」へ移行する企業が増えている現状があります。

成果主義に移行するなかで、年功序列制度の考え方は組織の成長を妨げる要因となってしまう可能性があります。たとえば、大きな成果を出したとしても、年齢が若いという理由で賃金アップや昇進につながらない可能性があり、成果を出せる優秀な社員ほど仕事に対するモチベーションが維持しにくくなることが考えられるのです。

このような年功序列制度のデメリットを補うために、成果主義をベースとした人事制度を運用する場合には、成果を出している社員を正しく評価することが大前提となります。そのためには、360度評価の導入によって、上司だけではなくあらゆる立場の社員からの視点が必要です。

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3-2. 働き方の変化に伴い、マネジメントが難しくなっている

従来のような上司による単独評価は、人事評価や働き方の変化に対応できない可能性があります。

たとえば、コンピテンシー(高い実績を上げている社員の行動特性)を人事評価に導入することも注目されていますが、必ずしも上司が部下の行動を細かく把握できているとは限りません。また、テレワークによって上司と部下が離れた場所で仕事をする機会も増えていることから、これまで以上に部下の仕事ぶりを観察することが難しくなっています。

とはいえ、部下が今何の仕事をしているのかを逐一報告させる監視型のマネジメントでは、業務効率や生産性が低下する懸念も生じます。また、部下の立場からすると「監視されているようで働きづらい」「上司から信頼されていないのではないか」など、モチベーションを下げる要因にもなるでしょう。

働き方が変化しているなかで、上司の目が届かないところでの部下の仕事ぶりを確認し、客観的に評価するためにも360度評価の導入は効果的といえるのです。

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4. 360度評価を行うメリット

360度評価を行うメリット

360度評価を行うことで、具体的にどのようなメリットが得られるのでしょうか。特に重要な3つのポイントについて、社員側のメリットと企業側のメリットに分けて解説します。

4-1. 多面的かつ客観性のある評価ができる

社員側のメリット

上司による単独評価の場合、特に評価が低いと、被評価者である社員によっては「個人的な感情によって評価が左右されているのではないか」と納得できないケースも考えられます。「評価を高めるには上司の機嫌をとらなければいけない」と感じてしまえば、仕事に対する姿勢やモチベーションに悪影響を及ぼす可能性があります。
360度評価を取り入れることによって、評価の公平性に関して被評価者が抱く懸念を払拭できるでしょう。

360度評価においても、評価者個人の感情や主観が全く入らないとは言い切れませんが、部下や同僚も含め、立場に関係なくさまざまな人から多面的に評価してもらうことによって、公平な評価に近づき、被評価者は自身の評価に対する納得感を得られます。

企業側のメリット

社員自身が評価に納得し、仕事に対する姿勢が変わることで、社内連携が強化されます。

また、360度評価による多面的な評価と、マネージャーによる評価を照らし合わせることで、マネージャー側の気付きにもつながります。結果的に、マネージャーの成長を促すことに加えて、多様性を受容するための一助になり得るでしょう。

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4-2. 個々の強み・弱みを発見できる

社員側のメリット

360度評価には自己評価も含まれるため、社員本人が感じている自身の強み・弱みと、周囲の人が感じている評価とのギャップを知ることができます。同時に、被評価者である社員自身が認識できていなかった強みや弱みを知る機会にもつながります。

社員の自己理解が深まると、弱みを克服するためにはどのような対策が必要か、または、強みをさらに磨いていくためには何をすればよいのかを考えられるようになるでしょう。

企業側のメリット

上司が直接的に関わっていないプロジェクトや業務など、上司の目が届きにくい部分を含めたあらゆる側面から社員の強み・弱みを把握できるようになり、マネジメントに活用できます。

個々の強み・弱みを正確に把握できることで適切に業務分担を行えるようになり、社員の生産性の向上や、弱みをチームで補完することでリスクヘッジにもつなげられます。

4-3. 評価制度に対する当事者意識の向上

社員側のメリット

360度評価を取り入れることで、マネジメント職ではない社員も評価者としての視点を身につけることができ、視野が広がります。その結果、評価制度に対する当事者意識の向上が期待できるでしょう。

また、一般社員とは異なり指導やフィードバックを受ける機会が少ないマネージャーにとっては、360度評価をきっかけとして、自身の普段の行動や職務の能力について新たな気付きや発見が得られ、行動変容につながることも期待できます。

企業側のメリット

普段は評価する立場にはない社員が、360度評価によって評価者としての視点を養うことで、リーダー候補の育成につながります。組織における人材マネジメントの観点からも、360度評価にはメリットがあります。

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5. 360度評価のデメリット

360度評価のデメリット

360度評価はメリットばかりではなく、デメリットも存在します。今回は2つのポイントに分けて紹介します。

5-1. 本音での回答が得られない可能性も

360度評価を人事評価として活用する場合は特に、評価者の匿名性が担保されていることが大前提となります。評価者が誰か分かってしまうと、同僚同士、または後輩社員などに対し、自身に対してポジティブな評価を強要し、評価結果を不正に釣り上げることが懸念されるためです。

また、自身に悪い評価がつかないよう、相手に忖度することも考えられます。匿名であったとしても、被評価者が回答内容を読むと、誰が評価者であったのかが分かってしまうことも少なくありません。そのため、本音での回答を得られない可能性があります。

このようなことを防ぐためには、すべての社員に対して360度評価の目的を正しく理解してもらう必要があります。

また、「評価者の評価内容」を、評価された側の評価にだけでなく、評価した側の評価にも取り入れる、といったアプローチも一つの方法です。他者に対する360度評価への取り組み方が、社員本人の360度評価に反映される評価基準の一つとなることで、無回答や不適切な評価の回避につながるのです。

「360度評価の目的」で紹介した通り、人事評価と人材育成それぞれの目的に応じて、人事評価に結びつけるか否かも慎重に検討しましょう。

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5-2. 評価者による評価のバラつき

360度評価では、普段他者の評価をすることのない社員も評価者となります。そのため、何を基準に評価をすればよいのか分からず、社員によって評価結果にバラつきが生じるケースも考えられます。

上司や同僚、部下など、評価者の立場によっても評価結果が変わることはあります。しかし、たとえば複数の同僚間で極端に評価結果が異なる場合などは、どのようにバランスをとって最終的な評価につなげるかを検討しなければなりません。

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6. 360度評価を導入する際の手順

360度評価を導入する際の手順

360度評価を実際に導入する場合、どのような手順に沿って導入すればよいのでしょうか。7つのステップに分けて導入手順を紹介します。

6-1. 360度評価の導入目的を定める

まずは、人事評価を目的とするのか、人材育成を目的として360度評価を行うのかを決めます。

人事評価を目的とする場合には、どのように人事評価へ反映するのかを検討します。従来の上司からの人事評価と同様に、360度評価の結果をそのまま人事評価に反映させる方法もあれば、上司が評価する際の参考情報にとどめておく運用方法もあります。

人材育成を目的とする場合には、社員自身の振り返りのために、自己評価と比較する運用方法もあるでしょう。

6-2. 導入範囲の設定

360度評価を、一般社員も含めた全社員を対象として導入するのか、または管理職やマネージャーのみを対象に導入するのかを検討します。
人事評価を目的とする場合には、一般社員も含めた全社員を対象にしたほうが多面的で公平な評価が実現できるでしょう。

一方、人材育成を目的とする場合には、マネジメントスキルの向上やマネジメントの視野拡大のためにも、管理職のみを対象に導入する方法もあります。

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6-3. 360度評価の運用方法の検討

紙によるアンケート形式や、オンラインによる集計など、360度評価の評価媒体を検討します。対象となる評価者が少ない場合には紙によるアンケートでも問題ありませんが、対象者数が多くなればなるほどオンライン形式の方が配布や集計を簡単に行えるため、システムの選定もあわせて検討しましょう。

6-4. 評価項目の選定

次に、アンケートの設問を選定します。一般社員に求められる能力と、管理職に求められる能力は異なることから、被評価者によって設問を変えると効果的です。

たとえば、一般社員に対しては以下のように、業務遂行能力に関する設問が考えられます。

  • 常に問題を論理的にとらえ、本質を把握しようとしている
  • 目標達成に向けて着実に、障害があっても粘り強く課題を遂行している

一方、管理職に対しては以下のように、マネジメントに関する設問が考えられます。

  • 部下一人一人の能力を把握し、能力に応じた目標を設定している
  • 事実に基づいて部下の評価を公平に行っている

なお、「Thanks(お世話になった、助けられたこと)」と「More(改善点、解決すべき課題)」の2点のみの、シンプルな設問を選定する方法もあります。360度評価の対象者や目的に応じて使い分けましょう。

6-5. 社員に対する周知

360度評価に関する具体的な運用方法が決まったら、社員に対して周知します。

周知のタイミングでもっとも重要なのは、360度評価を実施する目的を説明したうえで協力を仰ぐことです。同時に、運用ルールや実施期間、評価対象とその範囲についても丁寧に説明します。
社員に対して、360度評価の目的が正しく周知されていないと、人間関係の悪化やハラスメントなどを恐れて本音での回答が得られず、360度評価そのものが意味をなさなくなってしまいます。

匿名性が担保されていることや、企業・組織全体の成長に向けて重要な人事施策であること、360度評価を実施する狙いや背景などを丁寧に説明することで、有効な回答を得やすくなるでしょう。

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6-6. 評価の実施

社員に対する周知が完了したら、いよいよ360度評価を実施します。対象の社員にアンケート調査票を配布したり、専用のサイトを開設しURLを公開したりするなどして、評価を集計しましょう。

所定の期間内にすべての社員が回答を完了するよう、一定のタイミングでリマインドをかけることも重要です。

6-7. フィードバック

すべての社員から評価結果を集計できたら、被評価者に対して360度評価のフィードバックを実施します。

被評価者本人にのみフィードバックを開示するケースもあれば、本人および上長に対してフィードバックを行うケースもあります。上長も含めてフィードバックを開示することで、本人と上長の間で改善すべきポイントを共有したり相談したりできるメリットがあります。

この他にも、実際に360度評価を行っている企業のなかには、本人へ結果を返却したうえで全社公開するといった運用方法や、ある項目だけが低い対象者のみに人事部から個別にフィードバックする、または研修を通じてフィードバックするといった運用方法もあるようです。

参考:民間企業における多面観察の手法等に関する調査業務報告書|株式会社日本能率協会総合研究所 p24

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7. 360度評価を導入する際のポイント

360度評価を導入する際のポイント

360度評価を導入するにあたっては、どのようなポイントに注意すべきなのでしょうか。実際に360度評価を運用している企業が留意している事例も含めて、特に重要な3つのポイントについて解説します。

7-1. フィードバックとあわせて改善策も提示する

360度評価では、被評価者に対するフィードバックが非常に重要です。単に評価結果をフィードバックするのではなく、具体的な改善策もあわせて提示することを心がけましょう。

人事部や上司から改善策を提示することはもちろんですが、研修を通じてフォローする体制を整えている企業も多いようです。たとえば、研修の参加者同士で意見交換をした後に改善計画を立てたり、フィードバックの結果をもとに社員本人が改善計画書としてまとめ、上司や経営陣に向けてプレゼンテーションを行ったりする企業もあります。

また、被評価者がフィードバックの結果を正確に読み取れず、誤った受け止め方をしてしまうことを避けるために、研修を通じてフィードバック結果の読み解き方を対象の社員にレクチャーする企業もあるようです。

評価する側の社員に対しては、評価される社員が改善に向けて具体的な行動を取りやすいように、何をどう改善すべきなのかもあわせてアンケートに記入することを奨励しましょう。

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7-2. 評価する設問項目数を絞り込む

360度評価の評価者は、通常業務の合間に評価を行うため、設問項目が多すぎたり、回答に長い時間を要したりするものは適しません。一方で、あまりにも評価項目数が少ないと具体性や網羅性に欠け、適切なフィードバックにつながらないケースもあるでしょう。また、記入形式の設問が多いと回答に時間がかかりやすいため、この形式の設問は1~2問程度に絞るとよいでしょう。

目安としては、評価対象者1名分につき10分程度で回答できるくらいの項目数が理想といえます。

7-3. まずは管理職から評価対象とする

初めて360度評価を導入する場合、はじめから一般社員も含めた全ての社員を対象としてしまうと、準備に時間を要するだけでなく、評価結果に対して戸惑う一般社員も出てくる恐れがあります。
そういった事態を回避するには、360度評価をスタートする段階においては、まず管理職や役員のみを被評価者として運用するとよいでしょう。

普段は評価をする側の管理職や役員が被評価者の立場になり、一般社員が評価する側になることで、率直な意見や評価に耳を傾ける機会となるはずです。
管理職のマネジメント能力が部下や組織に与える影響は大きく、組織活性化を実現するための手段としても、360度評価によって管理職の行動改善を促すことは有効です。

また、一般社員にとっては、上司や役員に対する評価を行うことで、自身も組織運営に携わっているという当事者意識を醸成できます。将来的に、評価対象を全社員に広げた際にも、評価結果を受け入れやすくなるでしょう。

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8. 360度評価でありがちな失敗事例

360度評価でありがちな失敗事例

360度評価を導入したものの、思うような効果が上がらず失敗に終わってしまうケースもあります。どのような失敗事例があるのか、それを防ぐためには何が必要なのかも含めて、詳しく解説します。

8-1. 人材育成や評価の目的が達成できない

人は、他者からの評価よりも自己評価の方が高い、つまり自己を過大に評価する傾向が強いとされています。しかし、360度評価を受けてみると、周囲の人は自分自身が思っているよりも低い評価をするケースがあり、自己評価との乖離が大きければ大きいほどショックを受けやすくなるでしょう。

評価者としては、意見を率直に書くことは決して悪いことではありません。しかし、被評価者の性格や考え方、とらえ方によっては、評価結果を必要以上にネガティブにとらえたりショックを受けたりしてしまい、人材育成を目的としている場合、効果が得られない可能性あります。

また、部下が上司を評価する際、「ネガティブな評価をつけたら報復的な評価を受けるかもしれない」「今後仕事がしづらくなるのでは」と考え、本音での評価を行えないケースもあるでしょう。上司としても、悪い評価をつけられることを恐れ、適切なマネジメントや指導ができなくなり、部下との人間関係が悪化したり、組織全体の規律が乱れたりする懸念があります。

このような事態を避け、360度評価の目的を達成するためには、被評価者に評価結果をそのまま閲覧してもらうのではなく、上司がフォローをしながらフィードバックを行うことが大切です。「360度評価を導入する際のポイント」にて先述したように、評価結果のとらえ方や、その結果をどう行動改善に生かすかなど、「評価結果の受け止め方」をレクチャーする機会もあるとよいでしょう。

また、評価する側の社員には、個人的な感情を伝える場ではないことを理解してもらい、「印象」ではなく「事実」に沿って評価するよう心掛けてもらいましょう。

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8-2. 業務が増えたととらえられてしまう

従来、人事評価は上司の役割であることから、一般社員を評価者とした360度評価は現場の負担が増すという理由により理解が得られないケースがあります。

具体的には「本来の業務で手一杯にもかかわらず、新たな業務が追加され負担を強いられた」「上司の業務を現場に転嫁している」と感じる社員が出てくる可能性があるのです。

こうした意見は、事前に社員に対して360度評価の導入目的を説明していなかった場合に出やすいといえます。
このような事態を防止するためには、360度評価の目的や意図を社員に伝え、必要に応じて質疑応答を繰り返すなど、しっかり理解してもらったうえで、「繁忙期には実施しない」などの配慮が求められます。また、できるだけ評価者の手間を少なくするために、評価システムの導入も検討しましょう。

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9. 360度評価で効果を上げている企業事例

360度評価で効果を上げている企業事例

360度評価を導入し、実際に効果を上げている企業の事例を2社紹介します。

9-1. ヤマト運輸株式会社

1日の大半を配送作業に費やすヤマト運輸のセールスドライバーは、上司が部下の普段の仕事ぶりを細かく観察することができません。そこで、ヤマト運輸では360度評価を導入し、半期に一度、現場で活躍するセールスドライバー同士がお互いに評価し合う仕組みを導入しています。

「目標達成評価が50%、360度評価の結果が50%」という割合で人事評価が決まる仕組みとなっています。

参考:第3回 従業員一人一人の力を伸ばしてサービスの質を向上させる施策を学ぶ(後半) |人材・組織システム研究室

9-2. 株式会社DeNA

DeNAでは「360°フィードバック」という手法を採用しています。これは記名式によるアンケートで、社員同士がそれぞれの長所・短所をフィードバックし合い、人材育成につなげる仕組みです。

360度評価は無記名で運用する方法が一般的ですが、あえて記名式にしている理由としては、「誰にどのような指摘を受けたか」が被評価者にダイレクトに伝わり、自身の課題がより明確になるためです。また、評価者と被評価者の間でコミュニケーションが深まり、改善サイクルも早まるメリットがあります。組織における透明性を重視するDeNAならではの取り組みといえるでしょう。

参考:「“記名式”の360度フィードバックで改善サイクルを早める」社員を輝かせるDeNA人事のポリシー|フルスイングmeetup!! レポート |フルスイング

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10. 360度評価で社員の行動変容を促す

360度評価で社員の行動変容を促す

360度評価は、同僚や部下も含めたあらゆる立場の社員が評価者・被評価者となることにより、多面的な視点からフィードバックが得られる評価手法です。

社員本人がそれまで気付かなかったことが360度評価によって明らかになる「気付き」もあり、それをきっかけとして行動変容につながるケースも考えられます。また、一般社員が管理職や役員を評価することにより、組織運営に参画しているという当事者意識が芽生え、視野が広がることも期待されます。

あらゆる立場の社員の行動変容を促すためにも、360度評価は効果的な人事施策といえるでしょう。

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