経営課題
公開日: 2021/09/21   最終更新日: 2021/10/04

パラダイムシフトとは? 意味やビジネス環境の変化、企業が持つべき視点を紹介

パラダイムシフトとは? 意味やビジネス環境の変化、企業が持つべき視点を紹介

パラダイムシフトという言葉について、聞いたことはあるけれども意味がよくわからない、意味は知っていてもビジネスにどう影響を与えているのかまでは理解していない、といったことはあるのではないでしょうか。パラダイムシフトはこれからの組織づくりや人材採用の考え方にも関わる、重要な視点の一つです。この記事ではパラダイムシフトの意味と、パラダイムシフトによりビジネスがどのように変化していくのかを紹介します。

5年後の組織を描き、人材獲得競争に打ち勝つ

人材獲得競争が厳しくなっている今、「必要になってから」人材採用を考えていたのでは間に合いません。より適切な人材を、より効果的に採用していくには、5年後の組織を描いて、その未来に向けた人材採用戦略を立てる必要があります。

本資料では、5年後を見据えた人材採用計画の重要性とポイントの押さえ方についてまとめています。

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1. パラダイムシフトとは

パラダイムシフトとは

パラダイムシフトの意味と具体的な事例を紹介します。

1-1. パラダイムシフトの意味

パラダイムシフトの「パラダイム」とは特定の時代において、人々を支配している考え方のことで、「規範」「常識」「(当たり前とされている)認識」などを意味します。そういった規範や常識が「シフトする」、つまり「規範や常識が大きく変動する」のが「パラダイムシフト」となります。

パラダイムシフトの対象は規範や常識などであり、多くの人の共通認識としてビジネスへも大きく影響します。なぜなら前提となる共通認識が変われば、提供すべきサービスや商品も大きく変化するからです。

その変化を敏感にキャッチし、組織として柔軟に対応していくことが重要です。

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1-2. パラダイムシフトの事例

パラダイムシフトの事例としては、サブスクリプションやフリーミアムなどがあります。

サブスクリプション

販売から利用へとパラダイムがシフトした例です。サブスクリプションとは所定の利用料を払ってもらうことによって製品やサービスを一定期間利用できるように提供するビジネスモデルで、顧客との継続的な関係が前提です。音楽ならば、顧客側はCDや音源を購入するのではなく月額料金や会費を支払い、契約期間中、好みの楽曲を自由に聴くことができます。

契約期間中、企業は継続的な収益を得られるほか、顧客の利用データを役立てられるため、サービスの向上や改善がしやすいことが特徴です。

フリーミアム

「フリー(無料)」からビジネスを展開するフリーミアムも、パラダイムシフトの事例といえます。フリーミアムとは基本的なサービスや製品は無料で提供し、上位機能や高度なサービスの利用は有償とすることで収益を得るビジネスモデルです。

無料のサービスから、段階的に有償のサービスに移行させるのがフリーミアムの基本戦略ですが、それと同時に一部の有料ユーザーによる収益によって事業を成立させる、という新しいビジネスの形を構築しました。

フリーミアムは複製コストがかからないWeb関連の業種と親和性が高いとされますが、それ以外の業種でも考え方をうまく取り入れることで活用できます。ファストフード店のマクドナルドでは、コーヒーの無料キャンペーンを実施した結果、無料コーヒーと一緒に通常メニューを注文する人が多く、結果的に収益が上がったという事例もあります。

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2. パラダイムシフトが加速している背景

パラダイムシフトが加速している背景を4つ紹介します。

2-1. デジタル技術の革新

デジタル技術の発展とともに、デジタル化された商品・サービスなどの流通が加速しています。家電や自動車をインターネットに接続するIoT技術、機械学習を行うAI(人工知能)、人間のような繊細な作業が可能な産業用ロボットなど、進化した技術が社会に広く浸透し、各方面でイノベーションを起こしています。また、膨大なデータから有益な情報を抽出し、新たな価値観を発見できるビッグデータの分析・加工技術も向上しています。

2-2. インターネットの普及

インターネットの普及によりグローバル化が進み、地球規模の情報同期化が実現しています。市場の拡大、国際競争力の激化のほか、グローバル化によって国や地域ごとのきめ細かなコンプライアンス対応・リスク管理体制が必要となりました。また、人材の国際化も進んでいます。労働力の流動化とともに、これまで当たり前とされていたような概念が変わり多様な選択の幅が広がったことで、個人のキャリア意識にも変化が生じているといえるでしょう。

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2-3. 人口動態の変化

おおよそ1980年から1996年の間に生まれた「ミレニアル世代」と呼ばれる世代は、インターネットやデジタル技術の普及とともに成長しており、こうした技術の利用を自然に身につけていると考えられます。変化に対して柔軟で自由な思想を持つ世代ともされています。

またこれ以降はいわゆる「Z世代」と呼ばれ、生まれたときからデジタル技術が普及していた世代です。デジタル技術の利用が当たり前となっているデジタルネイティブ世代でもあります。新しい「当たり前」を持った世代が台頭すれば、マーケティング戦略も改革を求められます。

2-4. コロナ禍による社会の変化

2020年頃はVUCA(※)といわれ、社会やビジネス環境の不確実性が高い時代でした。さらにコロナ禍で、世界的にデジタル化・オンライン化が加速。コロナ禍はテレワークの普及だけでなく生活インフラにおけるサプライチェーンの寸断、各種サービスの提供停止などを引き起こしました。需要面では対面サービスや人の移動に関連した消費が厳しく制限される事態に陥り、生活スタイルが大きく変化しています。

※VUCAとは、Volatility(変動性)・Uncertainty(不確実性)・Complexity(複雑性)・Ambiguity(曖昧性)の頭文字から作られた言葉で、将来予測が困難な状態のこと

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3. パラダイムシフトによって企業が持つべき視点

パラダイムシフトによって企業が持つべき視点

パラダイムシフトに対応するために、企業が持つべき視点を紹介します。

3-1. 弾力的なイノベーション

製品のモジュール化が進んだことで、製品開発や改良の速度が高まりました。そのため事業においてもスピードのある展開が必要です。

製品開発のスピードを増すためには、社内開発を前提とした自前主義から脱却し、外部技術の取り込み、他社連携のなかで成長していくオープンイノベーションを実現させていくことが重要です。

3-2. 事業化プロセスの最適化

商品開発や技術改革のスピードが速まっているだけでなく、マーケットも多様化しています。

「正解」を見つける事業化プロセスでは、マーケットの多様な需要を反映できない可能性があります。さらに、時間をかけて完成させた製品がマーケット需要にマッチするとはかぎらない点も、事業化プロセスの大きなリスクでしょう。そのため、精度とスピードとのバランスをとって事業化していくことが大切といえます。

完璧な形を作ることにこだわりすぎず、事業展開後に修正・改良を重ねていく方法も検討していくといいでしょう。

3-3. プラットフォームの構築

従来は、権限を持った人物の承認を得ながら段階的にモノやサービスを作り上げていく直線的ビジネスモデル(パイプライン型)が主流でしたが、近年はプラットフォーム型のビジネスモデルが台頭してきています。プラットフォームとはサービスを提供する「場」やシステムを動かすための「基盤」のことで、土台になるプラットフォームを作り上げ、そこで企業と顧客が互いに関わり合うビジネスモデルです。

プラットフォームの形態は産業により異なりますが、ECサイトでいえばAmazonや楽天市場、パソコンでいえば基本ソフト(OS)、飲食店と個人顧客をつなぐ「場」としてのUber Eatsなどがあります。

パイプライン型と比較すると、プラットフォーム型は「場」を通じて顧客と直接つながることが可能です。効率よくビジネスを展開でき、顧客数が増えるほどに得られる情報も増えていきます。

3-4. 消費者の意識変化にマッチした戦略

サブスクリプション、シェアリングサービスなど、「購入」から「利用・共有」へと消費者の意識が変化しています。

そのため、消費者へのアプローチは「欲しくなってもらう」よりも「好きになってもらう」ことが重要です。

提供モデルも変革を迫られます。標準規格化した商品を大量生産することでコストを下げるよりも、個別化した製品やサービスが求められるようになるでしょう。

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4. パラダイムシフトによる働き手の変化

パラダイムシフトによる働き手の変化

働き手、もしくは労働力のパラダイムシフトに対応するために企業が持つべき視点を紹介します。

4-1. テレワークの浸透

テレワークの浸透により、働く場所と時間の制約が減少しました。それまでは就業において必須であった「通勤時間」が必要ではなくなり、人材の所在地が以前ほど重要視されなくなります。

企業は幅広い地域の人材を生かすことができますが、そのためには情報共有インフラやコミュニケーションツールなど、離れた場所でも働ける環境を整備しなければなりません。

4-2. 働き方の多様化

アウトソーシングによる業務委託やクラウドワーカーなど外部の労働力も貴重な戦力となるでしょう。社外の力を活用することで、業務の効率化が図れます。反対に、自社社員が副業することもあるでしょう。

自社社員の副業については、副業で得た経験値を自社業務でも生かせそうであれば、柔軟に役立てていきましょう。副業を容認することで、多様なスタイルで働けることが自社の魅力になる可能性もあります。業務分担や働く形態について、企業は柔軟な考え方を持つ必要があります。

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4-3. 主体的なキャリアアップ

特定の企業への「就社」意識が薄れるなか、優秀な人材であるほど、自身の能力を生かせる職場・企業を探し、必要に応じて職場異動や転職を試みるのではないかと考えられます。企業は人材に対してやりがいのある業務を提供し、チャンスや自己実現の場を与えることが重要になります。また、資格取得や副業による経験値のアップなど、「社外での学び」を受け入れていく必要もあるでしょう。

総じて、今後は多様な人材を柔軟に採用・活用していくことが求められます。時代の変化を見越して将来の企業像を描き、その未来に必要な人材を育成・採用し、人材を最大限「生かす」人事戦略を構築していきましょう。

また、異なる価値観や違った働き方をする人材を社会の一員として受け入れるためには、社内体制を整えるとともに、社内の意識改革も必要です。マネジメント層から率先して認識を変えていくといいでしょう。

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5. パラダイムシフトに対応できる柔軟な組織経営を

パラダイムシフトに対応できる柔軟な組織経営を

社会の変化は今後も続くと考えられますが、どのような方向性でパラダイムシフトが起こるのか予測するのは困難です。しかし、予測は難しくとも変化に備える組織をつくることは可能なはずです。パラダイムシフトを前提にしたうえで、柔軟な組織づくり・人事戦略を構築することが重要といえます。具体的には、変化や危機に際して迅速に対応するアジリティ(敏しょう性)や、外的要因によって影響を受けてもしなやかに回復するレジリエンス(再起力)を持つ組織を目指します。

ニーズや社会の変化を敏感にキャッチし、パラダイムシフトに対応できる企業へと成長していきましょう。

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