人事課題
経営課題
公開日: 2021/11/18  

【イベントレポート】キャリア自律に向け、改革に挑む カゴメの人材育成 ~タレントマネジメントをベースにしたサクセッションプランと経営戦略の連動を目指して~

【イベントレポート】キャリア自律に向け、改革に挑む カゴメの人材育成 ~タレントマネジメントをベースにしたサクセッションプランと経営戦略の連動を目指して~

2021年9月30日、株式会社ビズリーチは「キャリア自律に向け、改革に挑む カゴメの人材育成」と題したWebセミナーを開催しました。

カゴメ株式会社常務執行役員CHO(最高人事責任者)の有沢正人様にご登壇いただき、タレントマネジメントシステムの在り方や、次世代の経営者をはじめ社内人材育成の取り組みについてお話しいただきました。モデレーターは、株式会社ビズリーチ取締役副社長で、ビズリーチ事業部事業部長の酒井哲也が務めました。

■登壇者プロフィール

有沢 正人 氏

有沢 正人 氏
カゴメ株式会社 常務執行役員CHO(最高人事責任者)

1984年に株式会社協和銀行(現株式会社りそな銀行)に入行。銀行派遣により米国でMBAを取得後、主に人事、経営企画に携わる。
2004年にHOYA株式会社に入社。人事担当ディレクターとして全世界のHOYAグループの人事を統括。全世界共通の職務等級制度や評価制度の導入を行う。また委員会設置会社として指名委員会、報酬委員会の事務局長も兼任。グローバルサクセッションプランの導入等を通じて事業部の枠を超えたグローバルな人事制度を構築する。
2008年にAIU保険会社(現AIG損害保険株式会社)に人事担当執行役員として入社。ニューヨークの本社とともに日本独自のジョブグレーディング制度や評価体系を構築する。
2012年1月にカゴメ株式会社に特別顧問として入社。カゴメ株式会社の人事面でのグローバル化の統括責任者となり、全世界共通の人事制度の構築を行っている。同年10月より執行役員人事部長に就任。2018年4月より常務執行役員CHO(最高人事責任者)となり国内だけでなく全世界のカゴメの人事最高責任者に。

■モデレータープロフィール

酒井さん

酒井 哲也
株式会社ビズリーチ 取締役副社長 ビズリーチ事業部 事業部長

2003年、慶應義塾大学商学部卒業後、株式会社日本スポーツビジョンに入社。その後、株式会社リクルートキャリアで営業、事業開発を経て、中途採用領域の営業部門長などを務める。2015年11月、株式会社ビズリーチに入社し、ビズリーチ事業本部長、リクルーティングプラットフォーム統括本部長などを歴任。2020年2月、現職に就任。

1. 前回セミナーの振り返りとQ&A

有沢様にご登壇いただいた前回2021年6月10日に開催されたセミナーでは、「社員の自律的成長で、経営改革を実現するカゴメの人事戦略」をテーマにお話しいただきました。

本セミナーではその前回セミナーのおさらいと、答えきれなかった質問へのご回答をいただきました。

1-1. 前回セミナーの内容

  1. 自律的な働き方を後押しする人事制度 ~公平でオープンな評価と報酬とは~
  2. a.グローバルで職務等級を中心とした「ジョブ型人事制度」を導入した過程
    b.情報開示が社員の心理的安全性を担保する

  3. すべての人がイキイキと働ける環境 ~社員にとっての理想的な働き方とは~
  4. a.生き方改革(ソフト)と人事戦略(ハード)の両輪が大事
    b. あるべき未来の「理想の働き方」から考える人事制度改革

  5. 社員のポテンシャルを最大限引き出すHRBPの存在 ~個人のキャリアに寄り添うHRビジネスパートナーとは~
  6. 視聴者からの質疑応答
  7. 【まとめ】会社は社員から選ばれる時代である

有沢様にご登壇いただいた前回のセミナーは下記のリンクをご参照ください。

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関連情報(https://bizreach.biz/media/23687)

1-2. 前回セミナーでいただいたQ&A

セミナー参加者からの質問

Q1. 経営陣(社長・役員)の意識改革を行うにあたって、何から始めたらよいでしょうか。どうやって説得したのかを具体的に知りたいです。

A. 人事担当者であれば、いきなり社長への説得は難しいと思うので、レイヤーが1つ上の課長や部長の意識改革から着手するといいと思います。

説得の際に大事なことはファクトです。「こういうことが現場で起きているんです」という事実をきちんと集めてロジックで伝えましょう。

私も、カゴメの現場にひたすら足を運び、「このままではダメだ」と思える事実を集めて、なぜダメかの仮説を立てたうえで経営者に話しました。

セミナー参加者からの質問

Q2. 旧態依然の制度を守りたい社員たちにはどのように対処しましたか。ハレーションは起きなかったのでしょうか。

A. ご想像の通り、やはりいくらかのハレーションは起きました。

そもそも人事制度を変えると言うと、「不利益変更になるのでは」というネガティブなイメージを持たれるのが普通です。人事が社員のために何かしてくれると信用されていないのでしょう。

カゴメでは、ジョブ型導入以前はほぼ完全な年功序列だったので、制度変更により年収が下がる人もいました。そこで、なぜそういう事態が起こるのか、どうしたらリカバーできるのかをきちんと説明し、説明責任を果たしたあとは、現場で新たな評価制度がどう運用されているかを見ました。ハレーションは起きる前提で、対処の仕方を考えることが大切です。

セミナー参加者からの質問

Q3. 人事制度改革を現場に浸透させるために工夫したことは何ですか。

A. 制度と仕組みは作るのはそんなに難しくありません。ジョブ型導入の例は他社を調べればたくさんあり、そこから学べばいいのです。

人事の重要な役割は、制度が現場で根付くかどうか、責任を持って運用まで見ること。その結果を経営に伝えることです。それが、経営戦略と人事戦略をつなげることにつながると考えます。

セミナー参加者からの質問

Q4. 改革をすることでカゴメのよい風土がなくなる懸念はありましたか。気を付けていた点を教えてください。

A. カゴメは120年の歴史がある企業であり、大事にしてきたDNAやカルチャー、ブランドやロイヤルティーを傷つけてはいけません。一方で、社内で差をつけない文化や、人に優しいことが重視されるあまり厳しさが足りないところに関しては、健全な競争意識が生まれない弊害がありました。

このままではカゴメがどうなるのかという危機感を共有し、どういう制度を入れればどう変化していくかをきちんと社員に説明し、社員一人一人がマーケットバリューを上げようと考えられるように、具体的なビジョンを見せることは意識していました。

セミナー参加者からの質問

Q5. ボトムアップで(一般社員から)人事改革を進めるポイントは何でしょうか。

A. 人事制度改革はボトムアップでは難しいのですが、組合の意見を聞くのはとても意識しています。

カゴメで副業・兼業制度を導入したときには、まず組合に意見を聞き、了解を取り付けてから社長に持っていきました。社員のためになると思ったものは、社員から意見を聞いて合意形成を先に取ります。「いいと思うけど、組合が何と言うかな…」と社長が言ったときにすかさず「すでに了承を得ています」と答えられれば、ことはスムーズに進みます。制度は基本的にはトップダウンがいいと思いますが、ケースバイケースですね。

2. キャリア⾃律のためのタレントマネジメントシステムについて

カゴメでは、経営戦略と人事戦略連動を進めやすくするようジョブ型を導入しています。

それを支える「タレントマネジメントシステム」は、キャリア⾃律をベースとした経営計画と事業計画の推進にとって⽋かすことのできないツールです。

タレントマネジメントシステムの目的は、企業側、個人側それぞれ下記になります。

<企業視点>

  • ⼈材情報に基づいた配置の促進
  • 「適所適材」の配置の実現
  • 抜てき⼈事の推進

<個人視点>

  • ⾃⼰申告(異動希望)内容の反映強化
  • ⾃律的なキャリア形成⽀援
  • 成⻑⽬標の可視化による⾃⼰研さん促進

このシステムは、最重要課題である「人材配置」を重点的にサポートできる設計となっています。適材適所ではなく「適所適材」であり、「このミッションには誰がいいか」という視点で抜てき人事を行っています。

人材配置決定のために必要な情報のベースは個人の異動希望と長期のキャリアパスです。本人が将来何をやりたいかに向かって考えることが重要であり、サクセッサー(次期リーダー候補)の「キャリアデベロップメントプログラム(CDP)」に基づいて配置が決まります。

人材配置決定のために必要な情報

システムには社員全員の「異動希望」「長期キャリアプランの設計」「定性的な人物情報」「定量的な人物評価」「人材基本情報」が入っています。

「異動希望」は、個人・組織のマッチング率を高めるためにもっとも重視されます。希望範囲をできるだけ広げるよう、組織と職務両方で異動希望を可能にしています。

異動希望(意思表明)

「長期キャリアプランの設計」では、ライフイベントを含んでキャリアを設計することで自律的な成長を促進しています。自分の生活圏をどこに置きたいかを考えてキャリアプランを作ることで、単身赴任をなくしたいと考えています。

長期キャリアプランの設計/能力開発

10年、20年後という先を見据えたキャリアパスを考えているので、その場限りの異動になってはいけません。そこで設計しているのが「サクセッサーのCDP」です。

CDPは、社長、専務2人、CHOの4人からなる人材開発委員会で議論・決定されます。ターゲットポストに対して「こういう人が抜てき候補です」というキャリアイメージ(人物見立て、キャリアプラン)を人材プロファイルで管理しています。

タレントマネジメントシステムは人事データベースではなく、経営ニーズと個人ニーズのマッチングを図る、人事戦略と経営戦略をブリッジするためのものだと考えています。

サクセッサーのCDP設計

3. 経営人材の育成の方向性

経営人材の育成には、「⾃らの強みの理解を起点として、当事者としてカゴメ経営をとらえ、経営を担っていける⼒、意欲と覚悟を、⾃律性を重んじて育んでいく」との基本原則があります。

候補者の育成では、ポジションを可視化したうえで人材開発委員会が育成計画を議論し、報酬・指名諮問委員会に付議して、必ず社外取締役に内容を見てもらいます。これはマーケットの観点から客観的な評価をいただくためです。

サクセッションプロセス

育成計画の検討のためには、ポジション別の候補者数が示されたマップ資料や、ポジション別の仕事・人材要件シート(人材要件定義書)を活用します。シートには、実現したいことが記してあり、仕事内容は一切書かれていないのが特長です。

経営者の育成では「役員になってからが勝負」という考えがあり、「役員として必須な内容の取得」を目的とした役員層の教育を定期的に実施しています。

「社長候補」育成方向性1/3

社長候補育成の基本は、「強みを伸ばす」ことです。カゴメの経営を担ううえでの覚悟を、約2年かけて育成していきます。

尚、次世代経営人材(部長)候補でも社長候補と同じ目線や意識を持つよう、同内容のプログラムを2年かけて展開します。

「社長候補」育成方法(教育)

次々世代経営者(課長)候補の育成でも、「強みを伸ばす」方針は変わりません。

育成の基本原則を「⾃らの強みの理解を起点として、社内外ともに幅広い観点で経営・事業をとらえるための基礎スキル・スタンスを得て、次段階に挑める⼒を育んでいく」とし、実践的なケーススタディーや経営シミュレーションで経営を担う力を高めていきます。

これらの人材育成を進めるうえで重要なのは、社長候補、役員候補、部長候補人材が常にいる状態を作ることです。ストックされている人材に対し、強みを伸ばしていくためにサポートするのが育成であり、それを進めるうえで欠かせないのがタレントマネジメントシステムなのです。

4. ⼈材に対する「⻑期的安定をもたらす投資」としてのカゴメにおける「HR Business Partner」機能

カゴメでは、人材・組織両面の成長を促進するために、2017年度よりHR Business Partner(HRBP)機能を導入しています。

カゴメ2025年への要件とHRBP機能

HRBPは、個人の資産価値を上げるために以下のミッションを担っています。

  • 個人が自らのキャリアを方向づけ前進できるような「自律的なキャリア開発を支援する」
  • 個人が直面する課題をヒアリングし、組織として対処すべき「現場の人事課題を明確にする」
  • 人事部、事業、経営と連携した強固なブリッジとして「解決策を提案・実行につなげる」

HRBPはあくまでも「本人の希望」に基づいたキャリア支援を行います。部門利益よりも個人の意思を重視するのがカゴメ流。個人へのヒアリングでも、現場に行き、タレントマネジメントシステムを確認しながら「どうしてここを希望しているのか」「次はどんなことをしたいのか」と質問を重ね、HRBPから意見を言うことは基本的に一切ありません。本人が自分のキャリア像をより明確に描けるようになり、納得した方向に進んでもらうのが大事だからです。

HRBPには人事経験が一切ない、現場のエース人材が抜てきされています。人事部長と同格であり、人事と連携しながら人材開発委員会のもとで活動しています。

現場をもっともよく知る立場として人事異動の決定をオーバージャッジする権限も持っています。「この方は3年後に介護が始まる可能性があるので、今異動してはダメです」などと意見するのも重要なミッションです。

長期的安定をもたらす投資としての人材育成体制

5. カゴメの今後

カゴメでは2013年からグローバル⼈事制度構築に取り組み、ジョブ・グレード、評価・報酬制度等の「インフラづくり」を進めてきました。本来の⽬的である「⼈づくり」のフェーズで本格的に動き出すのはまさにこれからです。

今後は、国際間の異動を含むローテーションの実施に向け、後継候補者の育成とモニタリングを継続的に行う「サクセッションマネジメント」や、リーダー育成研修などを加速させていきたいと考えています。

6. Q&A

セミナー後半には多くの質問をいただきました。いくつか抜粋して有沢様にお答えいただきました。

セミナー参加者からの質問

Q1. ジョブ型のポイントは個人の意思確認と同意だと考えています。「適所適材」ではなく「適材適所」と勘違いすることが多いのではないでしょうか。

A. あくまでも「このポジションにはこの人」と、ポジションを先に考えることが「適所適材」です。

カゴメでは、人ベースではなく、必ずポジションベースで考えるようにしています。

セミナー参加者からの質問

Q2. ジョブ型に変えると、事業、本部の意思が強くなり、抜てき候補者の異動がさせづらくなる、などの苦労はないでしょうか。

A. 現場の反発は少なからず起こるものですが、「本人の希望を経営のニーズにマッチングさせる」というスタンスを徹底し、説明することが大事です。

確かに本人の希望を優先すると異動の自由度が相対的に少なくなりますが、その希望をサポートし経営のニーズとマッチングさせるのがHRBPの役割であり、人材開発委員会の仕事です。

セミナー参加者からの質問

Q3. 従業員の希望で異動を行うとなると、人気部署に人が集まり、不人気部署に人がいなくなる、ということは起こりませんか。

A. 意外とそのようなことはなく、部署も勤務地も希望は分かれます。不人気部署というのもあまりないですね。

「この部署で自分の強みを生かせるのだろうか」とHRBPとの対話で考えを深めていくので、いわゆる人気の花形ポジションに行きたい、とはなりにくい。自分が生きる場所を選ぼうと考えるのだと思います。

ただ、人気部署に集まってしまうのなら、公募を前提にしてはどうでしょう。部門をまたいだ希望をどんどん出せますし、本人の希望を尊重すると人事異動させやすくなり、戦力の均等が図りやすくなります。

セミナー参加者からの質問

Q4. 現状維持の意思を持つ社員(給与も上げたくないし、出世もしたくない)に対しての対応はどのようにお考えでしょうか。それも尊重するのか、それともキャリアアップを目指すようコーチングを実施するのでしょうか。

A. そうした意思を持つ社員は一定数います。その場合は、「あなたがその仕事しかしたくないのなら、このポジション、このグレードしか提供できないけどいいですか」という本人の意思確認を行います。

あくまでも本人の意思、希望が大事なので、シニアに対する通常のキャリアアップコーチングなどはやっていません。その代わり30代前半、40代前半、50歳で今後のキャリアを考える研修を行っています。その際はカゴメにとどまらず若手であっても広い視野で見ていただくことを前提にしています。

セミナー参加者からの質問

Q5. 候補者の育成を途中で打ち切ることはありますか。その場合、フォローはどのように行っていますか。

A. 候補者の入れ替えはあります。「この時点で外れてもらいますがいいですか」と本人に確認し、その代わり何度でもカムバックできるという運用にしています。

セミナー参加者からの質問

Q6. キーポジションは会社の経営方針が変わると要件定義も変わると思うのですが、「誰が」「どのように」更新されるのでしょうか。

A. 人材開発委員会が、要件定義を変えることはあります。議論した内容を報酬・指名諮問委員会に持っていき、両委員会のメンバーで議論をして決めていきます。

セミナー参加者からの質問

Q7. 社長・経営者の候補にならなかった社員のモチベーション維持については何か施策がありますか。

A. なりたくないという人も一定数いますし、なりたい場合はHRBPとコミュニケーションを繰り返しながら、必要な能力・スキル開発のアドバイスをもらって努力している方が多いと思います。

いずれにしても、厳しさだけでなく、頑張った人に報いる「敗者復活」の仕組みを若手から役員まで入れることがなにより重要です。

セミナー参加者からの質問

Q8. HRBPの役割としてキャリアコンサルティングのスキルが必要なように感じましたが、国家資格の取得などは推奨されているのでしょうか。

A. キャリアコンサルティングの資格取得はHRBPの必要要件になっています。産業カウンセラーの資格も推奨されており、HRBP3人は全員2つの資格を持っています。

セミナー参加者からの質問

Q9. HRBPが経営人材の抜てき候補になることはないのでしょうか。

A. あります。今後、執行役員は全員HRBPを経験させようと考えています。執行役員が現場の苦しみや痛みを理解できていないと困るので、候補になることが望ましいですね。

セミナー参加者からの質問

Q10. 人事制度を変えるためには、直接関係がないような他の社内制度も考慮が必要かと思いますが、そのようなことはありましたか。どのように対処されましたか。

A. 各部門における人材育成の考え方を統合し、組織構造を大きく変えました。

各部門における制度や仕組みは、部門に任せており口出しはしませんが、タレントマネジメントシステムには全社員が登録することが条件になっています。その仕組みを個人も部門もいつでも利用することにより問題の解決を図っています。

◆  ◆  ◆

最後に有沢様より視聴者の皆様へメッセージをいただきました。

有沢 正人 氏有沢 正人 氏

人材育成では、単にメンバーシップ型やジョブ型を入れることが目標ではなく、そのための「報酬と評価の仕組み」を整えることも大切です。どのポジションに行くとどんな報酬と評価が得られるのかが分からなければ、そこを目指すことはできない。内容をオープンにし従業員の「心理的安全性」を担保することが人材育成を進めるうえでの基本条件になるでしょう。

人材にかかるパワーは、コストではなくインベストメント。人件費ではなく投資と考え、人的資本の拡充を一緒に目指していきましょう。

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