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公開日: 2021/04/19  

自信を生み出し「行動につながる」フィードバックのポイントとは|人・組織を育てるフィードバック講座 vol.3 入社後活躍編

自信を生み出し「行動につながる」フィードバックのポイントとは|人・組織を育てるフィードバック講座 vol.3 入社後活躍編

入社後のオンボーディング(新人の職場適応)やメンバー育成において、「フィードバック」をどう効果的に活用していくべきか。株式会社ビズリーチでは、2021年3月5日・12日にビズリーチを導入する企業を対象に「フィードバック」をテーマとしたオンラインセミナーを開催しました。
人・組織を育てるフィードバック講座1回目は「採用活動において」、そして2回目の今回は「入社後にフォーカスしたやり方」について、株式会社ビジネスリサーチラボ代表取締役・伊達洋駆さんが解説します。

▼1回目のセミナー「採用活動編」のレポートはこちらからご覧いただけます
vol.1 フィードバックの効果を高めるカギは、「準備」と「フォロー」にあり
vol.2 3種類の「フィット」を使い分けて、アトラクトにつながるフィードバックを

伊達 洋駆(だて・ようく) 氏
株式会社ビジネスリサーチラボ 代表取締役
神戸大学大学院経営学研究科博士前期課程修了。修士(経営学)。同研究科在籍中、2009年にLLPビジネスリサーチラボ、2011年に株式会社ビジネスリサーチラボを創業。2013年に神戸大学大学院服部泰宏研究室と共同で採用学研究所を設立し、同研究所の所長を務める。2017年に一般社団法人日本採用力検定協会の理事に就任。
ビジネスリサーチラボでは、組織・人事領域を中心に、民間企業を対象にした調査・コンサルティング事業を展開。研究知と実践知の両方を活用した「アカデミックリサーチ」をコンセプトに、人事データ分析や組織サーベイのサービスを提供している。近著に『オンライン採用 新時代と自社にフィットした人材の求め方』(日本能率協会マネジメントセンター)。

1. 意識せずに発した一言が、新入社員からすると「フィードバック」になっていることも

フィードバックの定義は1回目のセミナーで詳しくお話ししましたが、「他者からのパフォーマンスに関する情報の提供」でしたね。

新入社員の受け入れ、定着、戦力化のプロセスを意味する「オンボーディング」ですが、オンボーディング活動においては、上司や先輩、教育担当(メンター)、OJTトレーナー、入社時研修の担当講師など、さまざまな人との出会いがあり、会話がなされます。

たとえば、新入社員を受け入れる際に「あなたの前職での〇〇の経験は、うちのチームでも生かせますよ」と声を掛けることもあれば、新入社員の様子を見て「うちの会社のルールでは、これは〇〇という対応をします」と教えることもあるでしょう。これらの会話は、先ほどの定義に当てはめると、いずれもフィードバックに該当します。

受け入れる側は「フィードバック」のつもりなく掛けた一言も、新入社員からすると「フィードバックを受けている」こともあるということです。今日のメインテーマである「フィードバックの方法」の詳しい説明に入る前に、まず、オンボーディングにおいて「受け入れる側は、知らぬ間に新入社員に対しフィードバックをしている」ケースが多々ありうることを認識いただければと思います。

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さらに前回セミナーで紹介したとおり、フィードバックはその内容ややり方次第で、良い影響にも悪い影響にもつながることが研究で明らかになっています。つまり、フィードバックに対する正しい知識を持ち、適切な実施方法で行うことが非常に重要ということです。

それではまず、新人の職場適応に特化したお話に入る前に、「一般的なフィードバックの原則」から説明したいと思います。

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2. 141本の文献を整理した論文から抽出された、フィードバックにおける3つのポイント

フィードバックについては既に多くの学術研究が蓄積されています。今回は141本の文献を整理した論文から抽出された3つのポイントを紹介します。

(1)行動に焦点化させる
(2)管理可能な単位にする
(3)具体性を使い分ける

それぞれを具体的に見ていきましょう。

2-1. (1)行動に焦点化する――次に起こすべき「行動」をわかりやすく導く

「行動に焦点化する」とは

「行動に焦点化させる」とは、受け手の意識が「自己」ではなく「行動」に向くようにするということです。

たとえば、「あなたは…」と相手を主語にするのではなく、「その行動は…」と行動自体を主語にした方がフィードバックの効果が高まります。

「あなたは…」と自己に焦点を当てたフィードバックをすると、フィードバックされる側は「私はダメなのか」と自分自身が否定されているように感じてしまい、「行動を修正する」ところまで進みにくくなります。しかし、行動に焦点を当てると、「この行動を修正すればいいのか!」と、次に起こすべき行動がわかりやすくなるため、フィードバックの効果が高まりやすいとされています。

この説明だけ聞くと、そんなに難しいことには感じないかもしれません。しかし、フィードバックする側に留意いただきたい点として「行為者・観察者バイアス」という人が持つクセがあります。
人は、「自分がうまくいかないと『環境のせい』にしたがり、他人がうまくいかないと『その人の性格のせい』にしたくなる」という考え方のバイアスを持っています。新入社員が仕事でうまくいかないことやミスがあると、その人の性格やマインドに理由(問題)があると思いがちなんです。結果、その人の「自己」に焦点化したフィードバックをしやすくなります。

受け手の意識が「自己」ではなく「行動」に向くようにさせる

バイアスを完全に除くことは難しいものですが、フィードバックする側がこのバイアスをあらかじめ認識したうえで、「行動」に目を向けたフィードバックとなるよう意識的になる必要があります。

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2-2. (2)管理可能な単位にする――受け手が「その行動ができそうだ」と思えるまでが、フィードバック

管理可能な単位にする

社会人経験のある中途入社だとしても、入社したばかりの新入社員は、見聞きするすべてが新しく、情報過多な環境に置かれています。そして、情報量が多すぎたり細かすぎたりすると、情報処理の負荷が高まり、フィードバックの効果は高まりません。

フィードバックで提供する情報は、受け手が「行動計画に落とし込めそう」と思える範囲におさえることが大事です。

ただ、「情報を多く与えすぎてはいけない」といわれても、具体的にどの程度の量にしたらよいのでしょうか。そこで適量の目安にしていただきたいのが「自己効力感」です。

自己効力感というヒント

自己効力感とは「『その行動をとれそうだな』という自信」のことを指します。フィードバックにおいては、受け手の“自己効力感”が高まるように情報を提供することが大切になります。もっと言えば、フィードバックする側が情報を通知するだけでなく、その後一緒に行動計画を立てて、受け手側が「その行動ができそうだ」と思えるところまでフォローすることが、フィードバックといえるでしょう。

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2-3. (3)具体性を使い分ける――受け手の能力や課題に合わせた伝え方を

フィードバックでは、「何が、どのように、なぜよかったのか」を具体的に伝えることが有効だとされています。ただし、すべての方に当てはまるわけではなく、具体的に伝えることが有効なケースには、以下のような条件があります。

<具体性が有効な条件>
・受け手の能力水準が低い場合 
・受け手のモチベーションが低い(動機づけが弱い)場合
・単純に記憶する(覚えておく)ことが重要な課題の場合

一方、受け手の能力やモチベーションが高い場合、具体的すぎるフィードバックは効果的ではありません。また、応用が必要な課題では、受け手に主体的に思考してもらうことが大事なので、あまり具体的にフィードバックをしない方が有効です。

新人の職場適応では、入社したての人や、未経験の業務を任せる場合は具体的なフィードバックが重要です。一方、早期に戦力化してもらうべく採用した経験者や、入社後に時間がたった人には、自分で行動計画を考えてもらうような抽象度の高いフィードバックが有効でしょう。

相手によってフィードバックの伝え方は使い分ける

もう一つ、大切なのは、採用活動時に期待や評価した点と、入社後でのフィードバックの仕方に、一貫性を持つことです。
弊社が新入社員を対象に行った調査の例を紹介します。その調査では「具体的なフィードバックをされて嫌だった」という声があったため、その理由をリサーチしました。すると、その社員は、採用面接においては「自律性(自己裁量で物事を進めること)を褒められて内定を受けた」のに、いざ入社したらフィードバックが非常に細かく、ズレを感じていたのです。
採用活動時にその人に何を期待していたのかという観点も、フィードバックの種類を考えるうえで大事な要素になります。

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3. 「新入社員の心理」をとらえたフィードバックがカギ

では、メインテーマである「新入社員のオンボーディング」を促すにはどんなフィードバックが必要なのでしょう。フィードバックの話に入る前に、まず「新入社員はどのように組織に慣れていくのか」というプロセスについて、整理しましょう。

3-1. 新入社員が組織に慣れていくための3つのプロセス

新人の職場適応にあたっては、2つの用語があります。まず、産業界でよく使われている「オンボーディング」ですが、こと人事・採用においては、「即戦力化(スピーディーに組織の戦力になってもらう)」という意味合いが含まれます。もう1つ、学術的に使われる言葉として「組織社会化」という言葉があります。こちらはもう少し広義となり「新人(新入社員)が役割を担えるようになるプロセス」を意味します。

この「組織社会化」の流れは下記の3段階で起きるということが、研究からわかっています。
(1) 職場で良好な人間関係を構築
(2) 組織の規範を受け入れる
(3) 組織人としての態度を獲得

「組織社会化」の流れ

いきなり「今日からうちの社員として、マインドを変えてください!」というような研修をしても効果的ではないということです。入社直後は「良好な人間関係を築くには、こんな行動をするといいですよ」といった「関係構築のためのフィードバック」を行いましょう。

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徐々に関係構築ができた段階でようやく「組織の規範に関するフィードバック」をします。「企画書を作るときはこの順番で構成してください」「社内ツールはこう活用してください」といった仕事の進め方に関する個別具体的な内容です。
フィードバックをする側としては、つい「仕事の仕方を説明したい」という気持ちに駆られるものですが、まず重点を置くべきは周囲との関係構築であり、この順番が重要です。

関係構築の長さ

海外の研究では、新入社員が周囲と関係構築して自分が受け入れられているという感覚を持つ(受容感を得る)までに3カ月かかるという結果もあります。「即戦力人材」を期待していても、この期間は試行錯誤が続いている状態であることを、受け入れる側が理解し、フィードバックなどを通じてサポートしてあげることが大切です。

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3-2. 新入社員のフィードバックで押さえておきたい3つのポイント

新入社員の組織社会化(組織への慣れ、役割を担うこと)を促すために、受け入れ側の企業が実施する方針や行動のことを、学術的には「組織社会化戦術」といいます。
ここでは、組織社会化戦術のなかから、フィードバックに関連がある3つの戦術とそのポイントを紹介します。

押さえておきたい3つの組織社会化戦術およびフィードバックのポイント

上記のとおり、新入社員のオンボーディングにおいては、ポジティブなフィードバックにより「自分が役立っている」という自信が生まれ、組織適応が促されるという研究結果があります。一方のネガティブフィードバックは、「自己」に焦点化しやすくなり「いい助言がもらえた」とはとらえられず、「自己否定された」という印象につながりやすいもの。特に自分の評価が気になっている人はその傾向が強まります。

ただし、成長志向性が高い人にはネガティブフィードバックも有効です。弊社が行った内定者調査でも、成長志向の学生は、ネガティブフィードバックを前向きに受け止める傾向がありました。「内容の具体性」と同様に、相手の姿勢によって伝え方を使い分ける必要があるでしょう。

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4. テレワーク中の新入社員を孤独にさせない、フィードバックのポイント

新型コロナウイルス感染症拡大を機にテレワークが広がるなかで、働き方や業務そのものだけでなく、新入社員の受け入れ方やコミュニケーションの取り方など、さまざまな変化が生じています。そこで最後に「オンラインでのフィードバックのポイント」について、紹介したいと思います。

4-1. 新入社員は「助けを求めづらく」、周囲からの「サポートは減る」というダブルの危機

テレワークを行う新入社員は、困難に直面しやすく、助けを求めにくくなることが、海外の調査でも明らかになっています。

新入社員は「助けを求めづらく」、周囲からの「サポートは減る」というダブルの危機

弊社が2019年と2020年に実施した調査において、2つの年を比較したところ、2020年はフィードバックを求める行動が減っており(※新入社員以外も含む)、テレワークにより助けを求めにくい実態が読み取れます。

さらに別の研究では、テレワークになると「周囲からのフィードバックやサポートが減る」という結果があります。

これらのデータを併せて考えると、「新入社員からは助けを求めにくくなり、周りは新入社員へのサポートが減ってしまう」ということ。両者からのコミュニケーションの働きかけが減ることは、新入社員のオンボーディングに大きな影響を与えます。

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4-2. 「組織を感じさせる」フィードバックが、会社への愛着を生む

まず行うべきは「フィードバックの回数を意識的に増やす」ことです。毎週1on1の時間を定期的に設けたり、社内チャットツールを活用し、新入社員から同僚へ、あるいは同僚から新入社員へ、気軽に話しかけられるような環境を作ったりするといいでしょう。

ただし、現場間でフィードバックの機会を増やしても、テレワークでは「企業としての社会化戦術が進まない」という課題があります。もう少しわかりやすく表現すると、「職場には適応したけど、会社には愛着が持てない」「今のメンバーは好きだけれど、会社を好きかといわれるとわからない」といった事態に陥ってしまいがちなのです。

「職場には適応したけど、会社には愛着が持てない」という事態にも

そこで、組織を感じさせるようなフィードバックを行うために、“組織を代表する人”として上司から新入社員へのフィードバックの機会を定期的に設ける工夫も大切です。会社がどんな方針で、何を目指しているのかを共有することで、会社への愛着を深めることが期待できます。
他には、フィードバックの際に会社が用意している制度を紹介することも有効です。「こんな制度があるから使ってみたら?」と提案することで、「会社に支援してもらっている」という気持ちにさせることができるでしょう。

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5. セミナー参加者からのQ&A

本セミナーでは多くの参加者から質問をいただきました。そのなかからいくつかを抜粋して、紹介します。

Q. 新入社員が周囲との人間関係を構築するのには3カ月かかるという研究結果がありました。それはつまり「新入社員は、3カ月間は成果が出ない」と考えた方がいいのでしょうか?

A. 即戦力を期待する人材であっても、入社3カ月間は試行錯誤していることを、周囲が理解しましょう。

そうですね。企業側がその考え(スタンス)でいることがすごく重要です。
中途採用で入社された人が苦労するのが、前職でのパフォーマンスをすぐに期待されることです。ただ、前職でどれだけ活躍されていた方でも、組織風土や人間関係が新しい環境で「即戦力」になるのは実際には難しいものです。しばらくは、環境適応のために試行錯誤する時間(状態)が続くことを、受け入れる側が理解していただくといいと思います。

求める仕事のレベルも、はじめから10レベルを期待するのではなく、5レベル程度からスタートさせて徐々に増やしていったり難度を高めていったりするのがいいでしょう。

規範やルールに順応させる以前に、なぜ人間関係の構築を優先した方がいいのかについても、再度説明しましょう。たとえば「○○部長は、こういう流れで提案を持っていった方が、稟議が通りやすい」などといった情報は、特に会社が用意したマニュアルには載っていないですよね。どこで知るかというと、周囲の人とコミュニケーションをするなかで知るものです。成果を発揮するうえで「マニュアルには書かれていない重要な情報」を得るためには、ある程度の人間関係構築が必要なことが、おわかりいただけたでしょうか。

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Q. 成長志向性が高くない社員に対し、ネガティブな部分を知ってほしい場合どうしたらいいのでしょう。

A. 受け手との間に信頼関係が構築できていれば、ネガティブフィードバックも効果的に働く可能性はあります。

「成長してほしいから」「一緒にこれからの行動計画を考えたいから」といったフィードバックするという目的をあらかじめきちんと共有しておくこともポイントです。
伝える際は、冒頭に紹介した3つのポイントの1つ「行動に焦点化する」つまり、相手の“行動”を主語にして、「どの行動を直せば、よりよくなるか」が具体的に伝わるよう、心掛けましょう。

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Q. フィードバックによってネガティブな影響を与えてしまった人への、ケアやフォローの方法はあるでしょうか?

A. 基本の進め方・ポイントに従い「何がネガティブな影響を与えてしまっているのか」原因をしっかり把握することが重要です。

フィードバックをネガティブに受け止めた人たちにはさまざまな理由がありますが、「言われっぱなし」になっているケースは少なくないでしょう。
これまでお伝えしたフィードバックの進め方やポイントやと照らし合わせたうえで、ネガティブな影響を与えたと考えられる原因を洗い出します。たとえば「言いっぱなし」であったのなら、その後「行動計画を一緒に立てる」など、基本に従い改善してみましょう。

フィードバックを受け入れられない人には、大きく2つのタイプがあると思います。1つは「自分の思う“自分”しか、受け入れたくない」人、そして「人からの評価を怖がる」人です。前者はなかなか対応策が難しいので、できれば選考活動時に見極めていただきたいものですが、後者に関してはそもそも「フィードバック=評価」という誤解があります。フィードバックの目的は、「あなたの成長のため」であり「評価ではない」と、共有・明言し続けることで、受け手側のマインドが変わっていくと期待できます。

◆       ◆       ◆

良薬にも毒薬にもなる「フィードバック」。フィードバックに関する正しい知識を持ったうえで、適切な対応をすることの重要性が伝わったでしょうか。
本記事でご紹介したフィードバックのポイントは、職場での採用活動・マネジメント活動はもちろんのこと、ご家族や友人と建設的な関係を築く際などさまざまなシーンでご活用いただけると幸いです。

※掲載情報は記事制作時点のものとなります。

執筆:田中 瑠子、編集:瀬戸 香菜子(HRreview編集部)

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