成長を加速するモチベーションや成長を促すカギとなる、重要な存在の「評価」。しかし、少なからず「評価制度に対して不満を持つ」「評価内容に納得していない」部下や社員もいると、感じたことはありませんか。
株式会社ビズリーチでは、2021年6月24日に「納得と成長を生む評価方法」をテーマとしたオンラインセミナーを開催。
評価される側が納得し、成長につながるような評価とは――。人事評価や採用面接での評価の際に気を付けていただきたい「評価をめぐるバイアス」や「納得・満足するための3つの公正感」などについて、株式会社ビジネスリサーチラボ代表取締役・伊達洋駆さんが解説しました。
講師プロフィール伊達 洋駆（だて・ようく）氏
株式会社ビジネスリサーチラボ 代表取締役
ビジネスリサーチラボでは、組織・人事領域を中心に、民間企業を対象にした調査・コンサルティング事業を展開。研究知と実践知の両方を活用した「アカデミックリサーチ」をコンセプトに、組織サーベイや人事データ分析のサービスを提供している。近著に『オンライン採用 新時代と自社にフィットした人材の求め方』（日本能率協会マネジメントセンター）。
重要ではあるが、難しい「評価」
今回のテーマは、「被評価者が納得・成長する評価を行うには、どうすればよいか」です。
評価にはさまざまな場面がありますが、今回のセミナーでは
- 上司が部下を評価する「人事評価」
- 面接官が候補者を評価する「面接評価」
この2つを対象に、納得・成長を促す評価方法についてお話しします。
評価はあらゆるシーンに存在しています。昇進や昇格はもちろん、異動、採用、育成の際にも用いるでしょう。また日常業務のなかで「こんな能力が伸びているね」と声をかけるのも一つの評価です。
日本では、人事評価のことを「人事考課」とも言います。評価する対象は一般に、
- 成績：仕事の実績
- 能力：仕事を進めるうえでの能力
- 情意：仕事に対する態度
の大きく3つであり、とりわけ「能力」や「情意」を重視しているかもしれません。
一方、アメリカでは「職務パフォーマンス」、つまり「仕事の成果や行動」が評価されます。ここではまず、日本とアメリカで評価している対象が微妙に異なるということを、知っていただければと思います。
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「重視しているが、満足していない」現状
評価の重視度に関する調査を見ると、約8割のビジネスパーソンが「会社からの自分の評価を重視している」と回答しています。
しかし、現在の評価制度に満足しているかを聞くと、満足している人は半数にとどまっています。
つまり「重視しているけれど、満足できているわけではない」のが、日本の評価の現状だといえるでしょう。
そして先ほど申し上げた通り、採用プロセスにおいても評価は欠かせないものですが、「候補者の評価への納得度は、その企業への志望度に影響する」という調査結果もあります。
当社では、内定を承諾した人、辞退した人への調査を行っています。そこで一貫して明らかになっているのが、評価結果やプロセスへの納得感、ちゃんと見てくれているという認識を候補者が持てたときに志望度が上がるということです。逆にいうと、納得度が低ければ志望度は上がりにくい。たとえ候補者を褒めたとしても、その内容がずれていれば「自分のことを全然分かってくれていない」と候補者に思われてしまい、志望度は上がらないのです。
評価はバイアスの宝庫
部下の評価、候補者の評価は、評価をされる「被評価者」にとって重要なものです。しかし評価という営みが難しいのは、評価する側もされる側も、評価をめぐる「バイアス」があるからです。
評価は、まさにバイアスの宝庫です。「評価」「バイアス」でネット検索をすると、気がめいるほどたくさんのバイアスがあるのですが、今回はそのなかからいくつかのバイアスを紹介します。
初めに評価者側のバイアスです。
1. 人柄に影響される
被評価者の「能力だけ」を純粋に見極めることは非常に難しいもの。なぜなら、評価は人柄に影響されてしまうからです。海外の論文では、友好的な人の評価は甘くなり、友好的ではない人の評価が厳しくなると指摘されています。友好的な人であれば、一度能力を発揮している状況を見れば、深く掘り下げないのに対し、友好的ではないと、本当に能力を持っているのかを慎重に検討します。
2. 第一印象に影響される
採用での面接時間は30分程度でしょうか。しかし、研究の結果では、面接開始後の数分の印象が、最終的な評価に結びつくことが分かっています。人の評価は第一印象に影響されているのです。
3. 外向性に影響される
本来高く評価したいのは、真面目にコツコツ物事を進める人であるにもかかわらず、実際には明るくて社交的な人ほど高く評価されます。このように「高い評価をすべき人」と「実際に高く評価されている人」がずれてしまうケースが見られます。
4. ネガティブな面に影響される
人は極端な行動、ネガティブな行動に注目して、評価に反映してしまうことが往々にしてあります。「〇〇でのミスが気になるな…」などと、減点ポイントに注目してしまい、総合評価として悪い評価をつけてしまうことです。
これをネガティビティ・バイアスといいます。
評価を受け止める際の4種類の動機
ここまで、評価者のバイアスを説明してきましたが、被評価者（評価される側）にもバイアスがあります。
例えば、評価を受け止める際のモチベーションや態度は人によって異なり、大きく4つの動機に分けられます。
A．自分を良い存在だと思いたい（自分を高く評価したい）
B．自分を正確に知りたい（客観的な自分の評価を知りたい）
C．自己イメージを維持したい（自分が思う自分であるかを確認したい）
D．自分をより高めていきたい（評価の内容を、自己成長のための材料としたい）
ネガティブなフィードバックを与えた際にDの人であれば「成長の機会をもらった」と思うでしょうが、Aの人であれば「自分が否定された」とショックを受けるのではないでしょうか。
同じ評価結果を聞いても、4つのタイプで受け止め方がそれぞれ異なるのです。
納得感を生み出す評価のあり方
「評価」においては、評価者・被評価者の双方にバイアスが発生するために、納得感や満足感の醸成が難しいことをお伝えしてきました。では、納得感や満足感を高めるためには、どうすればいいのでしょう。
その対策を考えるためには、被評価者が「評価の『何』に納得・満足しているのか」を整理する必要があります。
納得・満足感を高める「3つの公正感」とは
一口に「評価に納得・満足する」と言っても、何に納得・満足しているかによって、3つの種類に分けられます。それが、以下に挙げる3つの公正感です。
1. “結果”に注目する「分配的公正」
「分配的公正」とは、被評価者が評価の“結果”を公正だと感じ納得・満足することです。
例えば、
- 労力に見合った評価結果を得られている
- 評価結果が、自分が到達した成果・パフォーマンスにふさわしい
- 自分の貢献が評価結果に正しく反映されている
など、結果そのものに対して納得できるかがポイントです。
2. “評価のプロセス・手続き”に注目する「手続き的公正」
「手続き的公正」とは、被評価者が“評価のプロセス・手続き”に対して公正だと感じて満足することです。
- 正確な情報に基づいて、評価が進められている
- 評価の手続きには偏りがない
- 評価プロセスで、被評価者が意見を述べられる
など、評価結果を出すまでに至ったプロセスに対する納得度がポイントになります。
3. “評価者とのやりとり”がカギとなる「相互作用的公正」
「相互作用的公正」とは、被評価者が“評価者とのやりとり”を公正だと感じて納得することです。
上司や人事、面接担当者などの評価者が、
- 被評価者に尊敬の念を持って接している
- 評価の詳細をタイムリーに連絡している
- 被評価者のニーズを考慮している
ようであれば、相互のやりとりのなかで満足度が高まります。
3つの公正感を使って、不満や課題を整理
例えば、
- 給料が低いのが納得できない（→「分配的公正」が低い）
- 報酬の決まり方が不透明で信用できない（→「手続き的公正」が低い）
- 上司が自分の意見を尊重してくれない（→「相互作用的公正」が低い）
何に不満を抱いているかによって、課題の場所は異なり、とるべき対策も変わります。
被評価者が評価に対して不満や意見を持っているときは、「結果なのか」「評価のプロセスなのか」「評価者とのコミュニケーションなのか」といった具合に、どこに問題を感じているかを突き止めることが大切です。
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3つの公正感の高め方
では、3種類の公正感をどう高めるべきか、という本題に入っていきましょう。
まず前提となるのは「分配的公正」を高めるのは難しいということ。例えば、「給与額に不満があるようだから、上げよう」とはできませんよね。分配の原資は限られているため、簡単には変えられません。
しかし、「手続き的公正」が高ければ、「分配的公正」が低くても全体の公正感が高まるという調査結果があります。結果（例：賞与額）に対して納得していなくても、プロセス（例：算出ロジックや理由）に納得感があれば、全体としては満足できるということです。
そのため、「手続き的公正」を高めることにフォーカスして考えていきましょう。
第1ステップ：「手続き的公正」の高め方
大切なのは、被評価者が、評価のプロセスに関与できるようにすることです。
どんな基準で評価しているのか、ブラックボックス化させずに情報をオープンにすることは、間接的なプロセスへの関与になります。自由に意見を述べられる場を作ることも、評価に対する納得感の醸成につながります。
自社の評価において、「被評価者に基準や手続きが公開されているか」「被評価者が意見を述べられる機会が用意されているか」をチェックしましょう。
これは採用においても同じです。採用面接で、「今回の面接では、こんな点を評価します」と候補者に伝えていますか。事前に伝わっていないと「面接でいろいろ聞かれたけれど何を評価されたのか分からなかった」という不透明感から、志望度の上昇につながりません。きちんと評価ポイントを伝え、手続きへの納得感を高めましょう。
第2ステップ：「相互作用的公正」の高め方
社内で「手続き的公正」を高めるのが難しい場合は、評価者と被評価者のやりとりのなかで満足感や納得感を醸成し、「相互作用的公正」を高めるといいでしょう。
「相互作用的公正」が高いと「適正なプロセスを踏んでいる」とも考えるため、「手続き的公正」も高まるという研究結果があります。
「相互作用的公正」を高めるために大切なこと。それは、評価者の自己開示と、被評価者の自己主張です。
評価者が、「あなたのことを信頼しています」「好意的に感じています」という感情を開示すると、被評価者は「自分をきちんと見てくれている」という安心感を抱きます。
さらに、被評価者が評価者に対して自分の意見を述べられるようになることで、「相互作用的公正」が高まります。信頼を感じられるレベルまで、評価者と被評価者がお互いの考えを伝えることが重要なのです。
採用プロセスでも「この候補者のこんな点がいいな」と思ったのなら、そのことを相手にきちんと伝えたほうが、やりとりの納得感は高まります。そして、採用面接においても、候補者が本音や意見を言いやすい環境を用意できるといいでしょう。
リスク追求志向の高い人・組織は「手続き的公正」を高め過ぎないよう注意
ここまで、公正感が高まると納得感につながる、そしてまずは「手続き的公正」を高めようと提案しました。
ただし、組織や人材によっては手続き的公正を高めないほうがよいケースもあるので、紹介します。
「手続きへの納得感が強い」ということは、つまり「これをすれば、こうなる」と将来が予想しやすくなることを意味します。これを不確実性が低減されるといいます。
どんな行動をとればどんな評価につながるかが分かっている「不確実性の低い」状況は、多くの人にとって望ましく、安心感をもたらします。
しかし、不確実性が低いことを退屈に感じる人がいます。それが「リスク追求志向の高い人」です。
リスク追求志向が高い人とは、リスクを冒して物事を進めることを好む人です。そういう人にとって「こんな行動をとればこんな結果になる」と分かっている状態は窮屈です。したがって、手続きへの納得度が高いほど、やる気を失い、パフォーマンスの低下につながってしまいます。
例えば、スタートアップや研究開発部門など、新しいことを生み出す必要のある組織ではリスク追求志向の高い人材が必要でしょう。そうした組織で、細かな評価制度を整備し「手続き的公正」を不用意に高めると、リスク追求志向の高い人のモチベーションは高まらず、居心地が悪くなります。
部下・社員の成長を促す評価のあり方
最後のテーマは、「被評価者の成長を促すためにどのような評価を行うべきか」です。
近年は、評価を通じた能力開発（パフォーマンス・マネジメント）に注目が集まっています。では、成長につなげる評価はいかにして進めるべきなのでしょう。
カギとなるのは、被評価者の「自己評価」です。
自己評価の「適正化」は、成長に欠かせないプロセス
評価には、自分以外の人からの「他者評価」と、自分自身による「自己評価」があります。この2つを比べ、被評価者の自己評価が「適正」なものになることが成長につながるのです。
しかし、他者評価がない状態では、自己評価は往々にしてずれていきます。
人は元来、自分を評価することが苦手です。自分への評価を高く維持しようとする自己評価維持メカニズムが働くため、自分のことは高く評価しがちなのです。自分が思っているより周りが辛口に感じられるのは、心の自然な働きからくるものなのです。
他者評価より自己評価が高い人、自分を過大評価している人は、昇進後に不適応を起こすリスクがあるという研究結果もあります。自己評価を是正していくことは、自分の現在地を知り、自分にとって必要な学びを知る、成長にとって欠かせないプロセスだといえるでしょう。
そこでまずは、被評価者の自己評価を可視化しましょう。面談や普段の会話から聞いておき、本人の自己評価をしっかりと把握したうえで評価を伝えることが大切です。
採用の場面においても同じように、採用担当者は候補者の自己評価をヒアリングしたうえで、面接の結果を伝えましょう。候補者は「自分のことを考えて行動してくれている」と感じ、志望度が高まりやすくなります。
他者評価と自己評価の乖離を一緒に考えることこそ、評価の意義
他者評価と自己評価の乖離は、被評価者にとってショックなことです。評価内容と自己評価の何が違っているのか、なぜ違っているのか――。違いが生まれた理由を、評価者と被評価者が一緒に考える時間を作り、評価の差を埋めるために今後どうすべきかを検討していきましょう。一緒に評価結果を解釈し、成長に向けたアクションを考えることが何よりも大切です。
最後に――評価に大切なのは、「相手を理解しようとする姿勢」
1時間のセミナーの後、30分間用意した質疑応答の時間では、多くの質問が寄せられました。
（Q&Aをまとめた記事は以下からのご覧いただけます）
そして、セミナーの講演には、講師の伊達様より、締めくくりのメッセージをいただきました。
「評価者と被評価者の関係」を、「営業とお客様との関係」の比喩で捉えるとよいと思います。
営業がお客様のことを考え、ニーズをヒアリングし、必要な情報を提供しようと動く。同じように、上司と部下の関係性、面接官と候補者の関係性においても、相手の話を聞き、尊重することが何よりも大切です。
評価の土台には、相手を理解しようと考える姿勢があることを、ぜひ意識してみてください。
評価に対して、不満そうな部下・社員は、いませんか？
その原因は、「評価をめぐるバイアス」や「3つの公正感」が影響しているかもしれません。「納得と成長を生む評価方法」をテーマに、株式会社ビジネスリサーチラボ代表取締役の伊達洋駆さんが解説します。