従来の採用手法に加えて新しい取り組みが必要な時代。
ダイレクト・リクルーティングが可能性を広げてくれました

株式会社リクルートライフスタイル

株式会社リクルートライフスタイル 企画統括室 人事部 キャリア開発グループ グループマネジャー/神山良太様 木村彩様 小堀雄人様
企画統括室 人事部 キャリア開発グループ
(右)グループマネジャー/神山良太様
(中央)木村彩様
(左)小堀雄人様
会社説明
リクルートライフスタイルは、日常の暮らし(ライフスタイル領域)におけるさまざまな消費に関わる商品・サービスを提供している会社です。飲食、美容、旅行、通販などの領域で、顧客接点の強さとITの力を駆使し、多くの新規事業やイノベーションを創出。「じゃらん」「ホットペッパー グルメ」「ホットペッパービューティー」などを通じたネット予約の利用者は年々拡大しています。また「Airレジ」のようなプロダクトアウトのサービスも拡充することで、顧客の課題を解消し、新たな価値を提供し続けています。
ビズリーチ・ダイレクトを選んだ理由
ダイレクト・リクルーティングなら、自分たちが一緒に働きたいと思った候補者に、自社で働く魅力や価値などを正しく伝えられると感じたから
導入前の課題
リクルートグループ全体でインターネットカンパニーへと進化を遂げるという大方針のもと、ITスキルの高い人材の採用が経営課題に挙がっていた
自分たちで候補者を探し、事業にかける思いを直接伝えられる手段はないかと感じていた
優秀な人材を採用するためには、これまでの採用手法だけでは不十分だと感じていた
導入後の効果
ダイレクト・リクルーティングで候補者に直接自社の魅力を伝えられるようになったことで、優秀な人材の母集団形成ができるようになった
市場価値の高い即戦力人材を多数採用できるようになった

2030年までにグローバルでナンバーワンになるためには
市場価値の高い人材の採用が不可欠

リクルートグループでは、2020年までにグローバルで人材領域の雇用決定者数ナンバーワン、2030年までに同じくグローバルで販促領域のサービス利用者数ナンバーワンになるというビジョンを掲げています。その実現のためにはITの力が不可欠です。そこで、グループを挙げてインターネットカンパニーへと進化を遂げるという大方針のもと、リクルートライフスタイルでもIT領域における高い専門性を持った人材や、Web領域において事業をスケールさせることができる人材の採用に力を入れてきました。

ライフスタイルという変化の激しい領域でビジネスを行う当社にとって、IT起点のサービス開発、およびITスキルの高い人材の確保はまさに経営を左右する重要課題です。リクルートから分社化した2012年以降、これまでも3期続けてIT人材を年間数十名の規模で採用してきましたが、今期(2016年4月~2017年4月)においても引き続き、「IT人材の採用は経営課題である」との認識が強まっています。採用のギアをさらに上げた前期は、1年でこれまでの倍以上のIT人材を採用しました。

IT人材に当社で働く魅力を伝えるためには
当社のことを正確に伝える必要があると感じていた

当社が求めているIT人材は、一言でいえば「スペシャリティを持っている方」。しかし、そうした方々に当社への興味を持っていただきたくても、そもそも当社はインターネットカンパニーというイメージが弱かったため、彼らの転職の選択肢に入っていないことが少なくありませんでした。そこで、当社で働く魅力や価値について正しく理解してもらえるような施策に力を入れて、採用活動するようになったのです。

このように当社は、組織が変わり、求める人材が変わるなかで、採用手法も変えてきました。新たに利用するようになった採用手法の一つがダイレクト・リクルーティングです。

ビズリーチ・ダイレクトがあるから、
自分たちから必要としている人材に直接お声がけできる

ダイレクト・リクルーティング導入前は、人材紹介会社、自社の採用サイト、広告媒体などを活用して候補者の母集団を作っていました。「候補者の紹介を待つ」、あるいは「候補者からの応募を待つ」という採用手法に、自分たちから良いと思った候補者に直接声をかけるダイレクト・リクルーティングという採用手法を加えれば、自社のニーズに合った人材により多く出会えると思い、ビズリーチ・ダイレクトを導入したのです。

ビズリーチ・ダイレクトを使ってみた感想は、「採用成功した人材のスペックが総じて高いこと」です。採用できたのは、当社における「リーダークラス以上」の方ばかり。また、採用が決まるまでの選考フローを候補者一人ひとりに合わせてカスタマイズできることも特徴だと思います。

「転職を考えている人のデータベースをクライアントに開放する」というのは、過去になかったサービスだと思います。ビズリーチ・ダイレクトがあるから、われわれは必要としている人材に直接お声がけできます。これはものすごく大きなイノベーションです。人材紹介会社や求人広告を活用しつつ、それだけでは企業がリーチできないところにリーチできるようになることが、ビズリーチ・ダイレクトの価値だと思います。

ITの進化に伴い、採用手法は人材紹介会社や求人広告といった従来の手法だけではなくなりました。これからは、それらに加えてSNSや人材データベースを活用したダイレクト・リクルーティングなどの新しい手法も積極的に取り入れながら、優秀な人材との接点をできる限り多く持つことが重要ではないでしょうか。

「この会社の“事業と人”が好きだからやり続けたい」。
3名の人事担当者それぞれが持つ、理想の人事像

※最後に、人事としての将来像について、それぞれ語っていただきました。

小堀様:私が目指す人事像は、事業や経営を含めた、会社全体をリードできる人事です。現場で何かが起きてから人事が出ていくのではなく、将来こういうことが起きるだろうと想定し、人事として必要な手を打っておく。例えば、事業の成長曲線、競合企業の戦略、現場の採用ニーズなどを先読みし、事業や経営、会社を引っ張っていけるような人事でありたいです。

木村様:私がダイレクト・リクルーティングを実践するリクルーターとして心がけていることは、候補者を独りにせずにフォローすることです。人材紹介会社を介さずダイレクトで候補者と接すると、人材紹介会社が担っていた候補者のフォローを行う存在がいなくなります。だからダイレクト・リクルーティングでは、選考担当者とは別の人間がフォロワーとして候補者に寄り添い、「候補者1人対企業」にならないようにすることが必要だと思います。そして私はそれができるリクルーターでありたいです。また将来的には、組織課題や組織コンディションなどを将来の展望も踏まえて解決するためのソリューションを、現場と一緒に考えられる存在になりたいです。その手段が採用であれば採用を行い、制度であれば制度をつくる。この人事像に向けてステップを踏んでいきたいです。

神山様:人事とは、会社や事業に生かされている存在だと思います。事業があっても、組織がなければ人事の仕事はありません。事業と組織があって初めて、人事の仕事があるのです。そう考えると、人事は会社の“事業と人”が好きでないとやっていけない仕事だと思います。好きの意味はいろいろあって、事業に将来性を感じるとか、働いている人とのシンパシーを感じるとか、何でもいいと思います。その会社の事業や一緒に働いている人が好きだと思えないとこの仕事をやっていくのはしんどいでしょう。当社の社員の良いところは手を抜かないところ。たくさん失敗もしますし、難しい局面もありますが、絶対に手を抜きません。なぜなら、世の中に価値貢献したいというマインドがとても強い会社だから。そんな仲間と一緒に仕事ができる喜びが、私が当社でこの仕事をやっている意味だと思っています。この喜びを感じながら人事の仕事を続けていきたいです。