経営課題
公開日: 2021/09/27   最終更新日: 2021/10/04

MBO(目標管理制度)の効果的な運用には何が必要? 導入方法や手順についても解説

MBO(目標管理制度)の効果的な運用には何が必要? 導入方法や手順についても解説

企業や組織において、社員の成果を評価する仕組みや方法はさまざまなものがあります。なかでも多くの企業で採用されているのが「MBO(目標管理制度)」です。MBOは目的によってさまざまな種類が存在し、それぞれを使い分けることが重要です。また、MBOと混同されやすいものとしてOKRやKPIといった指標もあり、両者との違いが分からないという人もいるのではないでしょうか。

そこでこの記事では、MBOの概要を紹介するとともに、企業がMBOを導入するメリット・デメリット、MBOの導入手順も含めて詳しく解説します。

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1. MBOとは

MBOとは

MBOとは「Management by Objectives」の略称で、日本語では「目標による管理」または「目標管理制度」ともよばれます。MBOは、1954年に経済学者のピーター・ドラッカーによって提唱された、組織のマネジメント手法のひとつで、企業や組織に所属する社員が自らの目標を設定し、その達成度合いを人事評価にも活用する仕組みのことです。

ちなみにMBOは目標管理制度以外にも、M&A手法のひとつである「Management Buy Out」の略称として用いられることもあります。M&A手法のMBO(Management Buy Out)は、経営者が自社の株式を買収し、経営権を握ることを指しますが、この記事では目標管理制度について解説します。

1-1. MBOの目的

MBOの目的としては、主に「人材育成」と「組織の目標を達成すること」の2つが挙げられます。

MBOは社員自らが目標を掲げ、それを達成するために何が必要かを考え、実行します。上司から指示されたことだけを仕事として行うばかりではなく、社員の主体性を育み自律性のある人材に育て上げることができます。これにより、業務において困難な問題にぶつかったとしても、さまざまな方法で課題解決をはかる能力が身につくでしょう。

また、MBOで社員が設定する目標は、企業や組織が目指す目標とリンクさせることが前提です。社員個人の目標を達成することは組織目標の達成にも結びつき、運用次第では社員個人のモチベーション管理にも役立てられます。

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1-2. 日本におけるMBOの歴史と現状

では、なぜ多くの日本企業においてMBOが導入されるようになったのでしょうか。これまでの歴史をひもといていくとともに、MBOの現状についても詳しく見ていきます。

1954年に経済学者のピーター・ドラッカーによってMBOの概念が生み出された後、1960年代にはすでに一部の日本企業においてもMBOが導入されていたケースはあったようです。ただし、当時は社員のモチベーション管理などを目的にMBOを導入していたケースが大半で、評価手法として採用していた日本の企業はほとんどありませんでした。

その後、本格的に日本の企業にMBOが導入されるようになったのは、1990年代のことです。当時の日本はバブルが崩壊し、従来型の年功序列の雇用制度が見直された時期でもありました。終身雇用や年功序列制度の代わりに導入されたのが、欧米で一般的だった成果主義です。

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しかし、成果主義を導入するにあたっては、どの程度の目標が達成されたかを定量的にはかる必要があり、年功序列制度が一般的であった日本企業にはそのような仕組みがほとんどありませんでした。そこで導入されるようになったのがMBOです。

ところが、年功序列制度の正反対ともいえる成果主義に基づく評価手法の採用は、多くの企業や組織において反発が大きかったことも事実です。そこで、多くの企業や組織においては、従来の年功序列制度と成果主義を複合した形での評価方法が定着していきました。

このような日本独自の評価方法に対応するため、2000年代以降は、結果だけでなくプロセスも評価できるようMBOの運用が見直されました。現在では、結果とともにプロセスを定性的に評価するなど、企業のカラーにマッチさせた運用に変わってきています。ちなみに、一般財団法人労務行政研究所の調査によると、2018年時点で目標による管理制度を実施している企業の割合は79.3%におよぶことが分かっています。

参考:旧姓使用を認めている企業は67.5% ~民間企業440社にみる人事労務諸制度の実施状況~ 図表1|一般財団法人労務行政研究所

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2. OKRやKPIとの違い

OKRやKPIとの違い

定性的な評価を行うためのMBOと混同されやすいものとして、OKRやKPIが挙げられます。具体的にどのような違いがあるのか、詳しく解説していきます。

2-1. MBOとOKRの違い

OKRとは「Objectives and Key Results」の略称で、日本語では「目標と主要な結果」ともよばれます。アメリカの半導体メーカーであるインテル社が初めて採用し、その後世界の企業へ拡大していきました。

OKRはその名の通り「Objective(目標)」と、それに関連付けられた「Key Results(主要な結果)」によって成り立っています。「Objective(目標)」は定性的でシンプルなもので、「Key Results(主要な結果)」は定量的な指標を複数用意します。OKRは組織の生産性向上や業績向上のために、あえて高い目標を設定します。そのため、期待される達成水準は100%ではなく、60〜70%程度を前提としています。また、OKRは「Specific(明確性)」「Measurable(計量性)」「Assignable(割当設定)」「Realistic(実現可能性)」「Time-related(期限設定)」の5つの成功因子で構成された「SMARTの法則」を用いて目標を設定します。

これに対してMBOは、OKRのように手法がマニュアル化されているものではなく、組織や個人ごとに幅広く目標を設定できるのが大きな特徴といえるでしょう。また、期待される達成水準はあくまでも100%です。

MBOとOKRは目標設定と評価のタイミングも異なります。MBOは目標設定および進ちょく状況の確認や面談などを1年または半期ごとに行うケースが多いのに対し、OKRは1カ月または四半期ごとの高い頻度で行われます。さらに、MBOは評価結果を社員の報酬と関連付ける場合が多いですが、OKRの場合は組織としての業績向上を目的としているため、報酬とは関係なく運用するケースが一般的です。

MBOとOKRの違いをまとめると、以下の表の通りとなります。

MBOとOKRの違い

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2-2. MBOとKPIの違い

KPIとは「Key Performance Indicator」の略称で、日本語では「重要業績評価指標」ともよばれます。

OKRと同様、「SMARTの法則」によって目標設定を行いますが、KPIはあくまでも目標達成度をはかるための指標であり、マネジメントツールではありません。また、MBOやOKRとは異なり、プロジェクトごとの目標達成を目的としている点も大きな違いといえるでしょう。

そのため、目標を共有する範囲はプロジェクトメンバーや部署ごとの場合が多く、進ちょく状況の確認や面談も毎月、または毎週のように高頻度で行われることが一般的です。また、目標は現実的かつ達成見込みのある数値を設定するため、期待される達成水準はあくまでも100%となります。

MBOとKPIの違い

3. MBOの種類

MBOの種類

MBOは3つの種類に分類されます。ここからはそれぞれのMBOの違いについて解説していきます。

3-1. 組織活性型

組織活性型とは、社員自身に目標を設定してもらう方法であり、日本で一般的とされるMBOです。組織活性型のMBOは、Y理論が根拠となっています。Y理論とは、「人は条件次第で責任を負い、目標を達成するため積極的に行動する」というもので、社員個人の意志や意見を組織に反映しやすい特徴があります。

社員自身が目標を設定することにより、能動的・自主的な行動が期待でき、組織全体の活性化につながります。

3-2. 人事評価型

人事評価型とは、社員自身に目標を設定してもらい、達成度を人事評価の基準として取り入れる方法です。社員自身が目標を設定するという部分は組織活性型と共通していますが、それを人事評価に関連付けるか否かが異なるポイントといえるでしょう。

目標達成度と業務の評価を組み合わせることで社員のモチベーションを向上させると同時に、社員の能力も向上させる目的があります。

3-3. 課題達成型

課題達成型とは、企業や組織としての目標を第一に捉え、それを達成するために社員が個人としての目標を設定する方法です。まずは企業として目指す目標がトップダウンで共有され、部門やチーム別に目標が割り当てられ細分化していきます。

課題達成型のMBOは、社員の能力向上よりも組織の目標を達成することを最優先の目的としています。

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4. 企業におけるMBOのメリット

企業におけるMBOのメリット

MBOの導入によって企業にどのようなメリットがあるのでしょうか。今回は3つのポイントを解説します。

4-1. 人材育成につながる

組織活性型のMBOでは、社員個人が定めた目標に対して取り組むため、自主的な行動につながります。これにより、企業や組織全体が活性化するだけでなく、社員が自ら課題を発見し効率化や業務改善などに取り組むことも期待できるでしょう。目標をクリアするために自分に足りないスキルや能力は何かを考える機会にもなり、人材育成につながります。

4-2. 納得感のある評価につながる

人事評価型のMBOを導入する場合、評価基準が明確化され、社員にとっては納得感のある評価につながりやすくなります。評価基準がブラックボックス化していると、何が理由で自身の評価が下されたのかが分かりづらいものです。しかし、目標達成の基準について上司と部下で認識を合わせておけば、評価結果に対する納得感を得られやすいほか、上司も評価がしやすくなるでしょう。

また、MBOによって評価項目に応じて社員自身の強みや弱みを把握でき、どのようなスキル・能力を身につければ評価につながるのかをイメージしやすくなります。その結果、上司は部下に対して具体的なアドバイスが可能になるメリットもあります。

4-3. 組織としてのモチベーション維持につながる

課題達成型のMBOでは、組織の目標と直接的にリンクした個人目標を設定するため、社員一人一人が個人の目標を達成することで組織としての目標達成につながっていきます。社員の目標達成度が組織への貢献度として明確化されるため、社員は仕事に対してやりがいを感じモチベーションも維持しやすくなるでしょう。

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5. 企業におけるMBOのデメリット

企業におけるMBOのデメリット

MBOの導入は企業にとってメリットばかりではなく、時にはデメリットが生じることもあります。ここでは、MBOの導入により企業にとってどのようなデメリットが生じると考えられるのか、3つのポイントに絞って解説します。

5-1. 社員が目標を低く設定してしまう

組織活性型のMBOを導入する場合、自身で目標を設定できるため、確実に達成できるように目標を低く設定してしまう可能性があります。たとえば、営業部署で毎月平均10件前後の成約を獲得している場合、確実に目標を達成できるよう10件の目標を設定したのでは組織としての成長が見込めず、MBOを行う意味がないと考えられます。

また、あまりにも低すぎる目標の設定は、社員本人の成長にもつながらないでしょう。社員が設定した目標について、その難度が適正なものかをチェックできる体制や仕組みを構築しておく必要があります。

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5-2. 成果ばかりを追い求めプロセスを軽視してしまう

人事評価型のMBOでは、目標に対する達成度がそのまま給与や賞与として反映されることから、成果第一主義の社員が現れると懸念されます。

もちろん、成果を追い求めることは決して悪いことではありません。しかし、そのせいで仕事の質が下がり、たとえば成約した顧客から、後になって「説明を聞いていない」「契約前に誤った内容の説明を受けていた」といったクレームが発生するケースも考えられます。なかには不信感を抱き、キャンセルや解約を申し出る顧客も出てくるかもしれません。

営業活動における成果はもちろん重要ですが、成果を出すまでのプロセスや品質も重視しなければなりません。

5-3. 評価者の負担が増大する

全てのMBOに共通していえるデメリットとしては、評価作業に膨大な時間を要するため、評価者の負担が増大してしまうことです。

目標は社員自身によって設定したとしても、達成度の評価は評価者によるチェックが必要です。社員ごとに掲げる目標の内容が異なるケースも多く、そのような場合においては成果をチェックするために多くの時間を要し、評価者の負担も増大してしまいます。

また、半年・1年単位というMBOの運用期間を考えると、ビジネス環境の変化によって当初設定した目標が適切な内容ではなくなり、意味を失う可能性もあります。これを防ぐためには、設定した目標が適切かどうかを運用期間の途中で確認するなどの方法が考えられますが、これも評価者の負担が増える要因となり、導入には工夫が必要です。

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6. MBOの課題を解決するための対策

MBOの課題を解決するための対策

先に挙げた、MBOの課題であるデメリットを解決するには、具体的にどうすればよいのでしょうか。それぞれの課題に対応した解決策を具体的に紹介します。

6-1. 目標の設定基準を評価者とすり合わせる

社員が目標を低く設定してしまうケースを避けるには、目標設定時の基準について評価者とすり合わせることをルール化するとよいでしょう。目標を設定する際には、確実に達成できる目標や実現不可能な目標を立てるのではなく、「努力を必要とするレベル」に照準を合わせることが重要です。

また、このとき、評価しやすいように定量的な目標を定めることも重要です。たとえば「作業品質を向上させる」という定性的な目標ではなく、「作業ミスを月あたり◯件(%)以下に抑える」など、具体的に数値化するとよいでしょう。

そして、目標設定の際は期限を定めることが大切です。これはSMARTの法則における「T:Time-related」にあたる要素であり、MBOの形骸化を防ぐためにも重要です。

6-2. プロセスを評価する項目も取り入れる

成果ばかりを追い求めプロセスを軽視してしまう問題を解決するためには、MBOのなかにプロセスや品質を評価する項目も取り入れるのがおすすめです。たとえば営業部署の場合、販売数や成約数の目標に加えて、クレーム発生率やキャンセル率、返品率なども取り入れるとよいでしょう。これにより、商談プロセスの正しい評価が可能となり、成約後の返品やキャンセルが大量に発生するといった問題を解決することができます。

ただし、バックオフィス部門などの場合は、営業部門のように成約数や販売数での評価ができません。そこで、たとえば、業務効率化や業務プロセスの改善によって「作業工数◯%削減」などの項目を取り入れると評価しやすくなるでしょう。

6-3. 目標管理システムを導入する

評価者の負担を減らすには、目標管理システムなどを導入し効率化する方法がおすすめです。書類やExcelによる管理の場合、社員ごとに書類やファイルを開いて確認する必要があるほか、目標に対する進ちょくを確認するためにさまざまなデータや書類を参照しなければなりません。しかし、目標管理システムを導入することにより、社員ごとの進ちょくがシステム上で一元的に管理できるので、評価者の業務が効率化されます。また、営業支援システムなど社内のさまざまなシステムと連携すれば、目標に対する進ちょくが自動的に反映されて実績の集計作業も楽になるでしょう。

ちなみに、最近ではクラウドに対応した目標管理システムも多く、パソコンはもちろんスマートフォンやタブレット端末などからの閲覧も可能です。インターネットに接続できる環境であればどこでも閲覧できるため、移動時間や業務の空き時間などを利用して効率的に評価作業を進められます。

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7. MBOの導入方法・手順

MBOの導入方法・手順

これからMBOを導入する場合、どのような手順に沿って進めればよいのでしょうか。今回は5つのステップに分けて紹介します。

7-1. 組織目標の策定

課題達成型MBOの場合には、はじめに企業や組織として目指す目標を定める必要があります。

経営戦略や事業計画に沿って、企業として何をクリアする必要があるのかを定義しましょう。たとえば「新規事業を3年以内に黒字化させる」「コストを2割削減する」など、優先度も考慮したうえで組織目標を設定します。

7-2. 社員ごとの目標設定

次に、社員個人が達成すべき目標を定めます。

課題達成型MBOの場合は、組織目標で定められた内容に沿って部署やチームごとに目標を割り振り、さらに個人目標として細分化していきます。組織活性型および人事評価型のMBOの場合には、社員が自由に目標を設定しますが、企業や組織の成長につながると同時に、社員自身の成長にもつながる目標を設定する必要があります。

社員ごとの目標が設定できたら、評価者と面談のうえ、設定した目標が妥当なものであるかすり合わせを行います。このとき、社員が設定した目標の難度があまりにも低すぎる場合や、反対に達成が困難な非現実的な目標を設定している場合には、適正な目標値まで修正が必要です。

また、最終的な目標の設定以外にも、中間目標を定めることで目標達成へのプロセスがイメージしやすくなります。MBOは1年ごとに目標を立てて達成度をはかりますが、たとえば「3カ月後に◯%の進捗を目指す」「半年後に◯件の達成を目指す」など、四半期または半期ごとの中間目標を立てることもおすすめです。

7-3. 目標の達成に向けた取り組み・進ちょく確認

目標設定が完了したら、定めた目標に向けて業務に取り組みます。このとき、評価者は社員に対して、目標に対する進ちょく具合を適宜ヒアリングしたりチェックしたりして、フォローを行いましょう。上司から社員に対しての進ちょく確認やフォローができていないと、MBOで設定した目標を社員が忘れてしまうことも考えられます。MBOを形骸化させないためにも、上司と部下が密なコミュニケーションをとることで目標達成への意識付けにもつながります。

また、目標に対して取り組んでいるものの、思うような成果が出せずにいる社員もいるかもしれません。業務の進め方が間違っていたり、非効率的な方法で業務を行っていたりするケースも考えられるため、上司からの適切なアドバイスやフォローが必要となります。

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7-4. 評価の実施・フォロー

目標の達成に向けた取り組みが終わった段階で、成果を確認し評価します。MBOは1年に1回のタイミングで目標設定と評価を行うのが一般的で、評価は期末のタイミングで行われることがほとんどです。

ただし、評価をして終わりではなく、どこがよかったのか、また改善点はどこかをフィードバックすることのほうが重要といえます。社員自身が改善点を把握しているかをヒアリングし、具体的にどのような対策を講じればよいのかも合わせて確認しましょう。もし社員自身が改善点を把握していないようであれば、上司の立場から客観的な意見をもとにフォローやアドバイスをします。期末のタイミングでMBOの評価が終わった後は、次の期初に次年度の目標を立てますが、前回の反省点や改善点が次年度の目標に反映されているかも含めて確認しましょう。

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7-5. 組織目標の見直し

課題達成型MBOは組織目標をもとに個人目標を設定しますが、全体的に目標達成率が低い社員が多かった場合、そもそも組織目標が適正でなかった可能性が考えられます。難度の高すぎる組織目標を設定すると、個人目標を達成できなかったことで自信を失い、モチベーションが低下する社員も出てくるでしょう。そのようなことを防ぐためにも、評価のタイミングで組織目標が適正であったかを確認し、改善すべきポイントはないか再検討することが重要です。

8. MBOの効果的な運用のためには適切なフォローやアドバイスが不可欠

MBOの効果的な運用のためには適切なフォローやアドバイスが不可欠

今回紹介してきたように、MBOには組織活性型や人事評価型、課題達成型といったようにさまざまな種類があり、目的に応じて使い分けることが重要です。なかでも日本企業で広く採用されている組織活性型のMBOは、社員の自律性を促進できるマネジメント手法として知られており、人材育成にも効果を発揮します。

企業や組織においては、社員に目標を設定させるだけで終わるのではなく、定期的に進ちょくを確認したり、上司からフォローやアドバイスをしたりすることで目標達成に近づきます。企業は社員一人一人が目標を達成できるよう、組織的に社員をサポートする体制を整えることを心がけましょう。今回紹介したMBO導入のフローやポイントを参考に人材育成や評価プロセスの見直しを検討してはいかがでしょうか。

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