たった1年でコストを80%削減し、新たに30名を採用。
採用に変革をもたらすダイレクト・リクルーティングの秘訣とは

株式会社ホットリンク

株式会社ホットリンク (右)執行役員COO/濵野智成様 (左)経営推進本部 本部長/石塚悠悟様
(右)執行役員COO/濵野智成様
(左)経営推進本部 本部長/石塚悠悟様
会社説明
ホットリンクは、「データとAIで意思決定をサポートする」ことをmissionとし、ソーシャルメディア分析ツール「クチコミ@係長」、ソーシャルリスクモニタリングサービス「e-mining」の提供を中心に、クライアント企業のインターネットマーケティング活動をソーシャルビッグデータおよびAI先端技術で支援するエージェントテクノロジーカンパニーです。
ビズリーチ・ダイレクトを選んだ理由
転職潜在層にアプローチしたいという課題を解決でき、また、データベースの質が圧倒的に良いことから母集団形成も確実にできると感じたため
導入前の課題
人材紹介会社中心の採用に対して費用対効果の見直しが必要であった
転職潜在層に対するアプローチができていなかった
導入後の効果
採用コストが1年で80%削減された
会社全体の採用力が向上した

経営戦略・事業戦略・人事戦略の一本化

新たに人を採用するときは、経営戦略や事業戦略と連動させることを強く意識しています。事業を成長に導く人とはどんな人材か。今の組織に必要な役割は一体何か。一つ一つのポジションの役割や人物像を頭に描き、要件を定義していきます。この作業をするときは、経営課題を一覧にした表を横に置きながら、重要な経営テーマからブレないようにします。

組織作りで特に気をつけるべきは、人ありきで組織を作らないこと。順番として、まず先に経営戦略に基づいた組織の方針を決めることが重要です。

例えるなら人数の決まっていないサッカーのようなものでしょうか。試合に勝つために、まずは戦略を立てる。戦略に沿って必要な人員とポジションを決め、最適な選手を当てはめていく。常にゲームの流れを俯瞰(ふかん)しながら、必要なポジションに人材を送り込んでいくという感じです。

最適な選手が社内にいればその人を任命しますが、もしいなければ、(1)育てる(2)他の人をあてがう(3)新しく補充する、の3つしか方法はありません。つまり育成、配置転換、採用のどの選択肢を取るかという話です。

3つの中で最も効果のある課題解決法は、採用だと考えます。育成や配置転換も有効な手段ですが、実行するには時間がかかったり、社内に抜てきできる人材がいない場合もあります。とはいえ、採用にはお金がかかる。ほとんどの企業が新たに人を採るよりも、現状のリソースで何とかしようという思考に陥ります。

しかしそれでは課題解決を後回しにしているだけです。採用を我慢することが将来のリスクにつながるかもしれないのです。採用が有効な課題解決法だと、経営陣が認識することから全ては始まると思います。

求める人材像=ターゲティングの徹底が採用の成否を分ける

採用するときは、まず経営戦略を組織ミッションへと落とし込みます。それを今度は個人ミッションまで落とし込み、各ポジションの役割と責任を明確化します。こうしてできあがった組織図を眺め、人が足りなければ補充し、新たな役割が生まれた場合は増員します。

もともと弊社には「求める人材像」が職務ごとに決められているのですが、既存の要件ではしっくりこない新しいポジションが生まれることもあります。それはごく自然なことで、外部環境が変われば「求める人材像」も変わっていくべきなのです。弊社では定期的に「求める人材像」を見直し、外部環境に合わせて改善しています。

こうした一連の流れが求人票作成へとつながるわけですが、結局、一つ一つのポジションに対して、この「求める人材像」をいかに明確に描けるかが採用のコツです。

私たちが欲しい◯◯さんは、どんな言葉だったら響くだろう? どんな求人媒体に登録しているだろう? どんな企業に所属しているだろう? 弊社のどんな強みをアピールしたら刺さるだろう? 何を実現したいと思っているだろう?

要はマーケティングと一緒で、ターゲティングとペルソナがとても重要です。慣れるまで、具体的に思い浮かべるのは難しいかもしれません。そんなときは、現場の力を借りて一緒に考えます。それでもピンと来ないときは、とにかくまず候補者に会ってみる。実際に候補者に会う経験を多く重ねることが大事だと思います。

「今回の募集要項ではこんな人たちが応募してきたけれど、それは求める人材だったのか」。ABテストではありませんが、さまざまな募集を試してみて、面接でフィードバックをもらう感じです。引っかかった部分は年齢なのか、転職回数なのか。繰り返すうちに求める人材像が浮き彫りになり、実際会わずともペルソナをイメージできるようになります。

採用する際にこだわっている点は、応募段階で悩んだら会うけど、内定段階で悩んだら採らないこと。これは鉄則ですね。

採用担当者に求められるのはマーケティングセンス

私が入社した当時(2015年11月)の採用の課題は二つありました。一つは人材紹介会社を活用した採用手法の費用対効果に疑問があったこと。

もう一つは潜在的な転職者層にリーチできていなかったこと。本当に欲しい人材は市場にいるはずなのに、人材紹介会社が推薦する人たちの中からしか選べない。直接人材データベースにアクセスできないのがもどかしい。採用へのこだわりが強いからこそ、自分たちの目で直接、人材データベースを見たかったのです。

そこで注目したのがダイレクト・リクルーティングでした。ビズリーチはデータベースの質が圧倒的に良く、母集団が本当に「見える」ようです。担当の方と何回か打ち合わせをしただけで、弊社が求める人材のリストを送ってくれました。こちらの手を煩わせることなく、費用対効果が高いと感じています。

ただ、ビズリーチ・ダイレクトを活用するためには、ペルソナ化・求人票作成・書類選考・スカウトメッセージの作成・面接・クロージング・内定承諾・入社までの全プロセスを、自社で設計・改善できなければなりません。採用において自分たちはオペレーションを回すだけ、という発想では理想の人材は採れないでしょう。先ほど採用=マーケティングと述べました。もし採用担当者がオペレーションを回すだけの人である場合、まず行うべきは、マーケティングの実務経験者を採用担当に配置することです。

応募してくれた人の人生を一緒に考える

手前みそで恐縮ですが、弊社の採用力は比較的高い方だと思います。ポイントは二つあります。

一つはスカウトメッセージの送り方です。大切なのは、いきなり面接に呼び込もうとするのではなく、まずは興味を持ってもらうこと。どうしたら返事をしてくれるか。求人票を作りながら、具体的な人物をイメージして、文面を考えます。

何も、良い返事でなくていいのです。「少し考える時間をください」「今回はお断りさせていただきます」でもいい。返事をもらえたら、そこからはスピード勝負です。断られても4〜5回はアタックする。新規営業の基本と一緒ですね。今はダメでも将来を見据えて、人材のプールを作るようにしています。

二つ目は面接の方法です。一般的に、面接で相手を見極めるために「なぜうちの会社を志望したのですか」と質問をします。でも私たちは絶対にその質問はしません。その代わり、「うちの会社を見極めてください」という話から入ります。会社の自己紹介をするので、あなたのやりたいことがやれるかどうか判断してください、と。

そもそも面接に来てくれる人は優秀な人たちなので、どこでも活躍できるような人材なのです。こちらが見極めようとする姿勢は、すぐに相手に伝わってしまう。応募者を選ぶのではなく、こちらを選んでもらう。どれだけ会社の魅力を伝えられるかが勝負です。

同時に、なるべく会社の課題も伝えています。「本当に大変だけどいいですか」と言うと、優秀な人ほど燃え上がってくれます。課題を聞いて引いてしまう人は、うちの会社の価値観には合わないので、そこでも判断ができます。

残りの時間は、こちらから質問を投げかけます。そのときは、自分が提案型営業をしているつもりで話を聞きます。

人がなぜ転職をするかというと、理想の人生を実現したいからですよね。でも現状は理想には遠くて、そのギャップを埋めたいと思っている。ギャップを埋める施策の一つが就職や転職です。弊社で働くことが人生の課題を解決し、理想へ近づく一歩となるなら「ぜひ一緒に働きましょう!」と提案します。もし違ったら、どんなに優秀な人材でも「他社の方がいいのでは?」と、辞退を促しています。

お客様の課題を解決するのが営業の仕事ならば、応募してくれた方の人生の課題解決を提案するのが採用担当者の役割だと思っています。

会社全体で採用力を高めていく

採用を成功させる上で一番大切なのは、経営陣のコミットメントだと思います。弊社では面接は役員が行いますし、採用は重要な経営課題だと常日頃から社員に伝えています。

ダイレクト・リクルーティングには何か特別な能力が必要なわけではありません。やろうと思えば誰でもできるのですが、手間がかかる分、優先度が下がりがちです。ただ、良い人材を採用したければ、それなりの時間と労力を最初に投入すべきです。いったんプロセスができあがってしまえば、あとは最小限のコストで最大の効果を得られるようになります。

採用は単体で切り出せる仕事ではありません。経営企画との連携は必須です。今後は広報や事業部ともさらに連携を進め、会社全体で採用力を高めていければと思っています。

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