採用のビズリーチ

採用のビズリーチ

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採用成功率が大幅に上昇。
他業種や他業界からの即戦力人材が続々と入社する理由

(左)経営管理本部 人事部 リクルーティングチーム マネージャー/佐藤 薫様
(右)経営管理本部 人事部 リクルーティングチーム キャリア採用セクションリーダー/矢島 千明様

東洋エンジニアリング株式会社

 建設・不動産
 工数削減/母集団の質/コスト削減
 501-5000名
(左)経営管理本部 人事部 リクルーティングチーム マネージャー/佐藤 薫様
(右)経営管理本部 人事部 リクルーティングチーム キャリア採用セクションリーダー/矢島 千明様
東洋高圧工業株式会社(現・三井化学)の工務部門が1961年に独立。2021年で創業60周年を迎えた。各種化学プラントやバイオマス発電所など、プラント・インフラのEPC(設計・調達・建設)をグローバルに展開。2021年4月に始動した中期経営計画では、EPCをグループオペレーションやDXの力で強靭化すると同時に、カーボンニュートラルをはじめとする時代の要請に応える新技術を用いた事業の開拓にも着手。エンジニアリングで地球と社会のサステナビリティに貢献するというミッションを掲げている。

ビズリーチ導入の背景と効果


ビズリーチを選んだ理由
エンジニアリング力や技術を核としながら新領域へ挑戦するため、積極的に他業種や他業界の経験者を採用する必要が出てきたため
導入前の課題
・社内で「採用は人事の仕事」と考えられており、部門を巻き込む仕組みがなかった
・各部門の採用要件のレベルが高く、転職市場の実情と合っていなかったために、人材の確保に苦戦していた
導入後の効果
・採用のコストが大幅に削減された
・内定承諾率が上がり、直近1年間では20名以上の採用に成功した
・採用は人事と部門が協業で行う文化や仕組みが確立できた

新領域への挑戦に向けて、他業種・他業界からの採用を強化

当社の主な事業は、化学プラントを中心としたEPCです。顧客ニーズに合わせた大規模なEPC事業を世界中で手がけており、近年は発電所や鉄道などのインフラ開発も行っています。

創業60周年を迎えた今年2021年には、2025年までの中期経営計画を発表し、新技術・事業開拓戦略としての「グリーン戦略」と、EPC強靭化戦略を担う「ブルー戦略」の2つの戦略のスパイラルで、地球と社会のサステナビリティに貢献するという目標を掲げました。

当社の強みであるエンジニアリング力やプロジェクトマネジメント力を核としながら新領域へ挑戦するため、キャリア採用をこの1年で急加速させました。キャリア採用を加速させた一番の理由は、他業種や他業界の業務経験や知見をお持ちの方と事業を進める必要があったからです。

社会的に人材の流動性が高まっていることも後押しとなり、年間20名前後で推移していたキャリア採用計画が、現在はおよそ倍以上になっています。過去の新卒採用を中心としてきた採用活動から大きな変化といえます。

当社のキャリア採用は同業界の経験者を求めて、人材紹介会社からの紹介を中心に進めていました。しかし現在は、積極的に他業種・他業界の方の採用を進めていることもあり、ビズリーチを全社的に活用しています。

新しいサービスに前向きな当社の社風もあり、正直なところ、最初は「面白そう」「珍しそう」という理由からビズリーチを導入しました。活用していくうちに、出身業界や職種に関係なく、当社の事業に面白さを感じ、理念に共感してくれる方の割合がビズリーチ経由でお会いする方にとても多く、会話中に違和感が少なかったことに気がつきました。ビズリーチに登録されている候補者の経験を職務経歴書などで理解したうえで、私たちからスカウトを送り、面談が行えることも大きな要因と思います。

実際に、この1年で20名以上がビズリーチ経由で入社しており、採用成功率が他社サービスと比べても格段に高いです。そして、1人あたりの採用コストで比べても、過去の半分以下にまで抑えられています。

採用市場を知ることで、大きく変わった現場意識

しかし、最初からこのように成功していたわけではありません。ビズリーチを活用したキャリア採用を全社的に進めるには、会社全体で採用のスキームをしっかりとつくらなければという危機感を持っていました。

当時の社内には「採用は人事の仕事」という認識がまだ強く、このままではキャリア採用の目標数を達成することに難しさを感じていたからです。そのうえで、各部門が求める人材の採用要件がかなり高く、転職市場の実情と合っていないことも課題の一つでした。

そこで、まずはビズリーチの担当者と相談し、各本部の定例ミーティングで本部長や部長を対象とした勉強会を実施しました。勉強会の前半ではビズリーチの担当者から、現在の転職マーケットの状況や採用市場における当社の立ち位置を、客観的な観点から説明してもらいました。

その際、当社が求める人材が、総合商社や外資系コンサルティング、事業会社などの他業界からも魅力的であること、従って、当社の強みを考えたうえでの要件の見直しの必要があることなど、問題提起を行ってもらいました。具体的に、「要件を全て満たす人材を探し続けることはできるが、この1年で採用できるかどうかはわからない」ということなどを率直に伝え、採用の緊急性が高い場合には、市場に即して要件を考え直す必要性を伝えました。特に、どの企業も必要とするような人材を採用するには、企業側が候補者を選ぶのではなく、候補者から選ばれる企業になること、すなわち相互に選び・選ばれる関係の重要性を訴えました。

また、採用要件のレベルが非常に高い部門の採用責任者や各チームのマネージャーとは、ビズリーチの検索機能画面を一緒に見ながら、候補者情報を調べました。自分たちの要件に当てはまる人がどのような転職先を希望しているかを画面上で確認してもらい、実際にスカウトを送信する流れまで説明しました。正直なところ、スカウトへの返信が来ないケースも多々ありました。しかし、その状況を踏まえて、次のアクションをどのように工夫するとよいか、各部門と相談しながら進めていくことができました。そのうちに、採用が「人事の課題」ではなく、「全部署が当事者」であるという認識に変わっていく手応えが感じられ、とても心強く思いました。

実際に理想の候補者を探したりスカウトを送ったりするなかで、部門が求めているピンポイントな要件に合う人材を採用することがいかに難しいかを人事と部門で共通の理解ができ、より建設的に採用活動ができるようになっていると実感しています。最近は、「より効果的に○○のポジションの採用を進めるにはどうしたらいいですかね?」と部門から質問をしてくれるようになりました。「採用は人事と人材を求めている部門が一緒に協業して進めること」という前向きな変化を強く感じています。

現場の納得感のある採用活動が、候補者と企業の認識の乖離を防ぐ

ビズリーチの導入を機に、採用要件だけでなく、面接プロセスも改善しました。候補者を選ぶだけではなく、候補者から選ばれる関係であることを面接の場でも伝えることが重要だと考えたからです。

例えば、候補者の方に当社のことを知ってもらうために、面接時間の半分を会社紹介に充てることにしました。前半は人事から会社全体の概要を説明し、後半は部門の担当者から業務紹介と実際にお任せしたいと考えている仕事内容を伝えてもらいます。面接を通し、当社のことを十分に理解していただいたうえで話せるため、双方が自然とより具体的な話ができ、候補者も部門担当者も素に近い状態でやりとりができるようになりました。

面接が相互理解の場になったことで、質の変化も起こっていると思います。実際に、面接の構成を変えてからは選考辞退率が低くなりました。これもビズリーチの導入を通し、各部門との協働体制が築けたことで、面接を実施する側とされる側に認識の乖離がなく、双方が納得しながら選考を進められた結果ではないでしょうか。

候補者のなかには、現在携わっている業務の都合などにより、最終面接の後に辞退される方もいます。しかし、いつか転職を考えた際に当社に来ていただきたいことをお伝えし、今後も定期的に連絡をさせてほしいとお願いすると、ほとんどの方にご了承いただけます。そのため、常時数名とは、選考後も節目ごとに連絡を取り合っています。

人事部として、内定を辞退された方のフォローなど、より細やかな選考プロセスに注力できるようになったのも、候補者の検索にかける工数を社内で分担できたおかげです。人事と各部門のコミュニケーションが増え、各部門の人事的な動きや人材ニーズなどが、ビズリーチを活用したことでよりクリアになりました。

正直なところ、最初はビズリーチのことを単なる人材データベースを提供する会社だと思っていました。しかし、実際にビズリーチを利用するなかで、当社の採用課題について一緒に考えていただきました。まさに今の環境が醸成できたのは、ビズリーチの担当者と二人三脚で進められた結果です。

今後も部門と求人要件の擦り合わせを丁寧に行いながら、選ばれる会社であり続けるための課題分析や改善アクションを、ビズリーチを活用しながら続けていく一方で、今回お話しした成功体験を、リファーラル採用や他の複数の採用手法にも並行して生かしていきたいです。

【所属・役職等は制作時点のものとなります】

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